Monta tu Negocio

Trámites y licencias necesarias para abrir un negocio

administrador.Emprendedores.es@hearst.es (Amel Fernandez) — Mon, 23 Apr 2012 08:34:16 GMT

Conseguir las licencias necesarias para abrir un negocio se convierte para la mayoría de los emprendedores en una verdadera pesadilla: cambios en el proyecto, gastos y más gastos, el riesgo a una sanción... Muchas veces son situaciones provocadas por una falta de información. Toma buena nota.

Tú también puedes ser un correcaminos

administrador.Emprendedores.es@hearst.es (redaccion redaccion01) — Mon, 16 Apr 2012 14:07:26 GMT

La admiración que despiertan las empresas gacela y el deseo de muchos emprendedores por seguir sus pasos explica que las principales escuelas de negocios empiecen a ofertar cursos especializados en las enseñanzas de estas empresas. Además de la cantidad de encuentros, libros y estudios que empiezan a surgir en los que se analizan los mejores casos de estas campeonas del crecimiento (IESE presentará en breve un informe de 21 casos de empresas gacela españolas, como Primaflor, KH Lloreda, Merkamueble o Cosmic, que nos han adelantado para este dossier).Cursos de gestión de pymes de alto potencial Entre las ofertas pioneras en formación para quienes aspiran a convertirse en empresarios veloces está el Taller de Gestión de Pymes de Alto Potencial de Crecimiento, una titulación de postgrado de la Universidad Complutense de Madrid y la Universidad Politécnica de Cataluña organizada por Metaforum (email: formacion@metaforum.es) y la Escuela Banespyme (www.banespyme.org). Las clases –que se imparten en las principales ciudades españolas– están diseñadas para conocer las estrategias más eficaces para acelerar el crecimiento de un negocio y conocer los métodos que ayuden a sostenerlo.También IESE, en colaboración con la escuela francesa INSEAD, ha creado el curso Acelerador de Emprendedores Europeos, para los alumnos de sus programas MBA. En este caso, el aprendizaje se adquiere a través de la experiencia directa, ya que el curso ofrece la oportunidad de conocer de primera mano empresas innovadoras y de alto crecimiento de toda Europa y de todos los sectores (bel@iese.edu). COREMAIN Situación en el ranking. 441.Actividad. Tecnologías de la Información.Aumento de plantilla. 12%. Clave de su éxito. “La clave de nuestro crecimiento radica en la apuesta por la calidad del servicio y el mantenimiento de clientes fuertes durante muchos años”, explican desde la compañía. El 70% de su cifra de negocio la obtienen de proyectos de servicios: consultoría, desarrollo de software... También ha jugado un papel clave “el elevado nivel de especialización, que nos ha permitido distinguirnos de manera especial en alguna de nuestras líneas de negocio”.

Cómo mantener el crecimiento

administrador.Emprendedores.es@hearst.es (redaccion redaccion01) — Mon, 16 Apr 2012 13:59:11 GMT

Cuando hablamos de gacelas siempre lo asociamos a historias de éxito, pero en este perfil de empresas hay también una mortandad importante. Aunque, por supuesto, es inferior a las empresas que no tienen esa capacidad de crecimiento, porque su dimensión actúa como una protección frente al mercado”, explica Ignacio de la Vega.Entre las principales causas de fracaso, De la Vega señala “las desavenencias del equipo promotor. Buscan ritmos de crecimiento distintos, no están dispuestos a asumir los mismos riesgos o ven caminos diferentes para el crecimiento. Es un reto enorme”.¿Cómo consiguen este reto las empresas gacela más destacadas? Con una mezcla de diferentes elementosPlanificar el crecimientoCuando el crecimiento obedece a factores coyunturales, como un incremento rápido del mercado o la entrada de clientes de una compañía de gran tamaño, la empresa debe “incorporar enseguida procesos formales de planificación, gestión y control. Las que no lo hacen, son las que colapsan”, asegura Luis Segurado.El mejor ejemplo de cómo aprovechar la buena marcha del mercado es el de Redur, la veterana en el ranking. “Los niveles de crecimiento del sector de transporte y logística han sido muy elevados en estos últimos años. Pero nuestro crecimiento obedece, sobre todo, a la capacidad de innovación y a la flexibilidad conseguida a la hora de ofrecer servicios adaptados a cada cliente”, explica Jesús Menéndez.En estos casos, además, el tamaño “modesto” de la empresa lejos de ser un handicap se convierte en una ventaja. “El ser una empresa de tamaño mediano nos capacita para ser más ágiles a la hora de detectar oportunidades y diseñar ‘trajes a medida’ para el cliente”.Músculo financieroEl lugar al que vayamos a buscar la financiación también va a condicionar el ritmo de crecimiento de la empresa: “Hay una diferencia muy importante entre los proyectos sustentados por inversores financieros –que generalmente persiguen un crecimiento sostenido, buscan generar masa crítica para tomar una salida en el proyecto vía compra por parte del accionariado o por vía secundaria en unos años equis, alrededor de cinco– y el ritmo de crecimiento que pueda tener una empresa participada por inversores industriales o por los propios miembros del equipo, que son proyectos con un largo plazo más dilatado”, dice de la Vega.Sobre todo en los primeros años del negocio, cuando es más difícil atraer la inversión externa, las gacelas reservan una buena parte de sus beneficios para reinvertir en el negocio. Pablo Bueno, presidente de Typsa, por ejemplo, asegura que “hasta ahora hemos destinado a reservas el 60% de los resultados anuales, aunque no descartamos la financiación externa para nuestro crecimiento internacional en el futuro próximo”.La escasez de recursos financieros se convierte, en muchos casos, en una barrera que frena el ritmo de crecimiento de estas empresas, pero no las paraliza.En el caso de GTM, que nació con vocación internacional, “la falta de capacidad financiera nos impide abordar a la vez los tres mercados que nos hemos puesto como objetivo (Europa del Este, Hispanoamérica y Asia), pero lo haremos de uno en uno, reinvirtiendo los beneficios que obtengamos. Si tuviéramos acceso a otras fuentes de financiación habríamos salido antes, o con mayor capacidad, pero lo que no podamoshacer ahora, lo haremos mañana. Hay que mirar el largo plazo”, explica Eduardo Otero, su presidente.Generar una gama de productos diversificadaUna gacela puede crecer de forma exponencial gracias a un único producto, como le ha ocurrido a la empresa KH Lloreda con su quitamanchas KH-7, pero nunca renuncia a diversificar su oferta. Es una política lógica cuando una empresa tiene como misión principal el crecimiento.Para que un solo producto “tire” del crecimiento de la empresa tiene que estar orientado a un público muy amplio. Pero es más frecuente entre las gacelas enfocarse a productos de nicho para crecer.Esta estrategia de diversificación hiperespecializada es la que impulsa el desarrollo de Natraceutical. Entre 2000 y 2003 han desarrollado 25 proyectos de I+D+i y siempre en torno a una idea que define sus innovaciones para alimentos funcionales: el concepto de lo natural.Adaptar la estructura del negocioA medida que la empresa empiece a coger ritmo, hay que ir adaptando las estructuras a las nuevas necesidades. “Algunas compañías asumen este mayor volumen de negocio con crecimientos orgánicos, adaptando las estructuras del negocio a la coyuntura económica o al mercado. Otras recurren a una combinación de crecimiento orgánico y adquisiciones”, explica Segurado.No hay una fórmula única que sirva para dar este salto mortal. Y aquí las empresas gacelas “echan mano” a su capacidad de innovación para asumir el reto de la forma más segura posible.Eliminar procesos innecesariosAlgunas deciden eliminar procesos innecesarios para ser más flexibles en el mercado.Esta es la estrategia que siguió la empresa Cosmic, una compañía especializada en la fabricación de accesorios de baño, que renunció a su cadena productiva (ahora subcontrata esta parte del negocio en China) y se transformó en un negocio de diseño de entornos de baño, apoyada en una red de 3.500 puntos de venta en todo el mundo.Crear una red de franquiciasOtra fórmula eficaz para crecer sin invertir grandes sumas de dinero es crear una red de franquicias para dar el salto de empresa local a un mercado nacional, como hizo Merkamuebles para hacer frente a la entrada de competidores extranjeros, como Ikea, o para abordar una expansión internacional, como hicieron los responsables de Panda Software.Buscar alianzasLas alianzas estratégicas son también una opción bastante “socorrida” para crecer sin tener que invertir grandes sumas de dinero. Es la salida que encontraron los responsable de GTM para abordar el mercado internacional.Como parte de su política de alianzas, han creado una Unión Temporal de Empresas con la alemana SKE al 50% y una alianza con la compañía anglo-sueca Skansen.Con este acuerdo, ellos se encargan de desarrollar los proyectos de estas compañías en el mercado español, a cambio de que éstas se conviertan en su brazo ejecutor en sus respectivos mercados.“Es una forma de abarcar más negocio sin tener que desarrollar infraestructura internacional”, explica Emilio Otero. Y, también, una forma de concentrar esfuerzos en los mercados con más futuro.Estas alianzas se han hecho en los mercados más maduros, pero en “Portugal, Andorra, Rumanía... hemos creado nuestras propias redes”, añade Emilio Otero.Eliminar intermediariosTambién es muy frecuente entre las gacelas la creación de empresas satélites en torno al corazón del negocio para eliminar intermediarios. Con este sistema, se busca el crecimiento en volumen de negocio y también en beneficios, ya que permite generar sinergias. El ejemplo de Primaflor se ajusta perfectamente a la mayoría de las empresas que más crecen. Esta empresa que cultiva, envasa y comercializa vegetales, empezó su actividad como empresa de cultivo y venta de flores, después transformó el negocio al cultivo de verduras, más tarde introdujo la preparación de alimentos (lechuga troceada, ajos laminados...) y ha terminado cerrando el círculo con su propia empresa de servicios logísticos. El negocio se ha transformado así en un grupo de seis empresas del sector hortofrutícola.Otra forma de eliminar intermediarios es creando sus propios puntos de venta, como las tiendas Bath Time, de Cosmic, aunque también distribuye sus productos en grandes superficies. En definitiva, el lema del “yo me lo guiso, yo me lo como” se convierte en estratégico para el crecimiento de muchas gacelas.Crecer en torno a grandes clientesNo se trata de apoyar el crecimiento del negocio en un solo cliente, pero se puede aprovechar sus pedidos para ampliar el negocio. Es lo que han hecho los responsables de Cadtech en torno a Airbus, su cliente más importante. “Airbus es clave para nuestro negocio de ingeniería. Su nivel de exigencia nos permite tener un nivel de calidad y sistematización en ingeniería de desarrollo que es a su vez trasladable a otros sectores. Eso nos facilita entrar en nuevas áreas de negocio como Publicaciones Técnicas, Ingeniería de planta... y participar en grandes proyectos europeos de I+D”, explica su director general, Jesús Prieto.Gestionar los periodos de turbulenciasSi hay una característica que demuestra la “grandeza” de las gacelas es su capacidad para seguir creciendo, incluso, en momentos de crisis. No es que no se vean afectadas por las circunstancias negativas del mercado, pero crean sistemas de defensa para que no que- darse estancadas.Estos sistemas defensivos los encuentra, a menudo, en su orientación a las oportunidades. “Se diversifican en áreas de negocio relacionados o en mercados adyacentes y tienen la capacidad de abandonar la actividad cuando la ventana de oportunidades se cierra”, dice Luis Segurado.La diversificación se convierte en un colchón cuando un segmento del mercado se ve afectado por una crisis. Los responsables de Corporación Alimentaria Guissona, por ejemplo, empezaron a diversificar para “engordar” el negocio, pero también para afrontar mejor los riesgos cíclicos que se producen en las empresas de alimentación. “La Corporación produce y comercializa todo tipo de aves y ganado, disminuyendo así la posibilidad de verse afectada profundamente por una crisis particular de un sector concreto”, explican.Otra precaución clave para abordar periodos de turbulencias ha sido la creación de un Fondo de Reserva que “obliga” a las sociedades del grupo a destinar un 10% de los resultados a una reserva legal que se emplea en momentos críticos.Ir por delante del mercadoEl conocimiento del mercado permite a las gacelas evitar futuros riesgos que puedan reducir su crecimiento. Posi- blemente el mejor ejemplo de ello sea Metrovacesa que, ante la anunciada desaceleración del mercado inmobiliario residencial, ha concentrado el 85% de su negocio en patrimonio (es dueño de activos inmobiliarios que alquila) y ha reducido al 15% su actividad en promoción de viviendas.LAS EMPRESAS ESPAÑOLAS DE TAMAÑO MEDIO QUE MAS CRECEN GMVSituación en el ranking. 291. Actividad. Servicios industriales. Aumento de plantilla. 19%. Clave de su éxito. Para Miguel Ángel Martínez Olagüe, director de desarrollo corporativo de Grupo GMV, las personas que forman parte del grupo son el factor que explica el éxito de esta empresa especializada en servicios de consultoría e ingeniería, desarrollo de software e integración de servicios llave en mano en los mercados aeroes- pacial y defensa.“La estrategia, los mercados, los productos, etc. son cuestiones secundarias. Lo realmente fundamental es tener un equipo con el mejor personal, a partir de ahí todo es posible”, asegura. En segundo lugar sitúa su apuesta por mercados internacionales desde su nacimiento “que nos ha aportado una visión global que ya forma parte de nuestra cultura (el grupo exporta más del 65% de sus ventas) y la innovación, la investigación y el desarrollo para estar siempre a la última, que se ha convertido en el principal componente de motivación de nuestro personal. Cuando mezclas personal altamente cualificado y motivado por la innovación en el campo tecnológico de su especialidad con un ambiente donde cuestionar e innovar es siempre bien recibido, es difícil quedarse atrás”, continúa. Martínez reconoce también la importancia de tomar decisiones estratégicas adecuadas como “concentrar y enfocar la empresa a nichos concretos de mercado, mantener cierta dosis de autocrítica para evitar la miopía ante los errores y tomar las decisiones necesarias para corregirlos, por duras que sean”. SADIELSituación en el ranking. 346. Actividad. Tecnologías de la Información. Aumento de plantilla. 11%. Clave de su éxito. Los responsables de esta empresa gacela atípica (fue creada en 1984 como empresa instrumental de la Junta de Andalucía y se ha ido privatizando con los años) explican el crecimiento del negocio a partir de una combinación de varias decisiones estratégicas: “La adaptación permanente a la evolución del mercado, la diversificación y la búsqueda constante de nuevos negocios, el establecimiento de alianzas y acuerdos empresariales y la innovación en el negocio son los pilares que nos han hecho crecer y en los que nos seguimos apoyando”, aseguran.En el éxito de esta estrategia ha jugado un papel fundamental el haber podido abordar los primeros años del negocio yendo de la mano de la Junta de Andalucía, a través del IFA (Agencia de Innovación), para buscar, cuando ha necesitado invertir en nuevos mercados, el apoyo de inversores hasta conseguir “un accionariado equilibrado y diversificado”. Entre ellos se encuentra Grupo Endesa, la Caja de Ahorros El Monte e Indra. DIBAQ-DIPROTEGSituación en el ranking. 369. Actividad. Bienes de consumo. Aumento de plantilla. 10%. Clave de su éxito. En este caso el éxito se basa fundamentalmente en la hiperespecialización en el mercado de los alimentos para animales.La empresa empezó su actividad en el segmento de alimentos para acuicultura, que hoy sigue siendo su principal fuente de ingresos y en el que ocupa una posición de liderazgo en España y uno de los primeros puestos en el mercado europeo. A partir del conocimiento de este mercado, ha diversificado al máximo, pero siempre en el segmento de los alimentos para animales. Su oferta abarca alimentos para mascotas (perros, gatos, pájaros, peces, tortugas, roedores...), para acuicultura (continental y marina) y para ganadería, además de premezclas vitamínicminerales.Esta apuesta por la especialización y su vocación internacional son los dos motores de su espectacular crecimiento, que le ha permitido pasar desde la estructura original en 1988, a un grupo de 25 empresas con presencia internacional, que emplea a 540 trabajadores y factura 135 millones de euros. NATRACEUTICALSituación en el ranking. 392.Actividad. Biotecnología.Aumento de plantilla. 55%. Clave de su éxito. Esta empresa de biotecnología se ha convertido en una autoridad inter- nacional en el mercado de la alimentación funcional gracias a su enorme capacidad de innovación. “Hemos basado el crecimiento en la orientación a la innovación para desarrollar productos que respondan a las necesidades del mercado. Tenemos un departamento de marketing muy fuerte, es una de nuestras diferencias fundamentales con otras empresas del sector. Este departamento trabaja codo con codo con I+D, porque estamos convencidos de que la innovación no es sólo responsabilidad del departamento de I+D, también lo es del área de marketing, del departamento comercial... Todos deben estar coordinados”, explica Pedro Arenas, responsable de marketing del grupo.La inversión en I+D, lógicamente, también es importante. “Destinamos a I+D en torno al 5% de la facturación, en el que trabajan más de 40 profesionales, pero más del 25% de los recursos de la compañía participan en las actividades de I+D de manera más indirecta”.KEROS CERÁMICASituación en el ranking. 402.Actividad. Productos industriales.Aumento de plantilla. 23%. Clave de su éxito. “Una combinación de ilusión y trabajo, unida a una estructura diseñada para duplicar la producción rápidamente, como elemento clave para garantizar la competitividad, la oferta y el servicio completo a nuestros clientes”, explica Joaquín Emilio Martí Segarra, su director general.La empresa se fundó en 1994, en cuatro años había duplicado su capacidad productiva y al año siguiente ya estaba considerada una empresa gacela. Una evolución espectacular que se ha mantenido gracias a una “estrategia acertada de posicionarnos en clientes de tamaño razonable y orientados hacia el producto de reposición. Esta tipología de productos y de clientes, pese a que necesitan de una potente inversión en promoción y marketing del producto, presentan la ventaja de posicionarse en un nivel razonable de precios, de mantener una cierta fidelidad con los proveedores y de colaborar directamente con la empresa con el objetivo alcanzar niveles de mejora continua bidireccionales”, añade.

Aprende a crecer por encima de la media

administrador.Emprendedores.es@hearst.es (redaccion redaccion01) — Tue, 10 Apr 2012 15:34:07 GMT

Las empresas gacela siguen una serie de prácticas comunes que explican su crecimiento. La primera y fundamental es que “han convertido el crecimiento en un factor estratégico. Mientras otras empresas diseñan sus estrategias pensando únicamente en mantenerse en el mercado y se “conforman” con un volumen de negocio medio, las gacelas ponen como factor estratégico el crecimiento. Está dentro de su misión, incluso muchas veces por escrito”, explica Luis Segurado, del IESE. Otras prácticas habituales de las empresas más rápidas pueden estar presentes también en compañías que crecen menos, pero en el caso de las gacelas se cumplen todas o casi todas y tienen un peso mayor que en las demás. Invertir en I+D La apuesta por la innovación es su motor de crecimiento. Dedican una partida de su presupuesto (entre un 2% y un 25%, dependiendo del negocio) a I+D, incluso cuando se trata de empresas que operan en mercados más tradicionales. “Pero no hay que entender la innovación sólo como inversión en tecnología”, advierte Segurado. “Hay que tener un elemento de innovación que te proporcione un valor único, que puede consistir en introducir mejoras en los productos o en el servicio al cliente”, explica. Profesionalizar la gestión de Recursos Humanos “Las gacelas son muy sensibles al desarrollo de las personas que trabajan en la empresa. Esta actitud en muchos casos se ve desde el principio. Tienen procesos de selección y reclutamiento que normalmente las pequeñas y medianas empresas no incorporan. Y dentro de su política de Recursos Humanos también hay una inversión en formación, en desarrollo y seguimiento de la carrera dentro de la empresa”, dice Segurado.Confiar en el marketing “Son empresas muy enfocadas al cliente, lo que les permite diseñar estrategias de marketing y distribución muy precisas, de acuerdo a las condiciones de la empresa y del mercado objetivo. Pero dentro de la estrategia de marketing, el elemento al que prestan más atención es el servicio al cliente. Siempre son superiores aquí. Y eso les da una ventaja fundamental, porque un servicio al cliente superior a la competencia se convierte en una barrera de entrada para futuros competidores, incluso si son grandes empresas”, añade Segurado.Destinan una parte importante de su presupuesto a su estrategia de marketing, que depende, más que del tamaño del negocio, del mercado en el que se mueven. Para una empresa como KH Lloreda, que compite con gigantes como Procter&Gamble en el mercado de gran consumo, la única forma de “pelear” por su liderazgo en casa es destinar grandes sumas de dinero a marketing: nada menos que un 22% de las ventas. Dominar el mercado “Son empresas muy competitivas porque prestan mayor atención a los mercados. Dedican tiempo a analizar el mercado en el que se mueven y conocen bien el modelo de negocio de sus competidores. Ese conocimiento les permite detectar con mayor rapidez los cambios en los hábitos de consumo, la demanda... Y además son capaces de transformar con mayor agilidad que una empresa de mayor tamaño esos cambios en productos y servicios para salir al mercado con productos innovadores”, explica Ignacio de la Vega.Asumir riesgos “Las gacelas tienen una postura más agresiva ante la incertidumbre que las empresas más convencionales”, afirma Ignacio de la Vega. Pero también su inclinación al riesgo está en cierta forma “planificada”, integrada en la estrategia. Siguiendo con el ejemplo de KH Llorente, su presidente, Josep María Lloreda, reconoce con orgullo que su empresa dedica hasta el 20% de su presupuesto de I+D a “innovaciones radicales, a locuras”. Este empresario tiene claro que “para ganar no hay que tener miedo, hay que apostar por el futuro, hay que arriesgar..., aunque el riesgo con buena información es menor”. EMPRESAS ESPAÑOLAS DE TAMAÑO MEDIO QUE MAS CRECEN PANDA SOFTWARE Situación en el ranking. 206. Actividad. Tecnologías de la Información. Aumento de plantilla. 36%. Clave de su éxito. La especialización en un segmento que no ha dejado de crecer en los últimos años (el de la seguridad informática) y la innovación en todos los sentidos (productos, servicios y en el modelo de expansión internacional) ha convertido a esta empresa vasca en líder en España en el mercado de antivirus (con una cuota del 65%) y en la cuarta del mercado global. La empresa dedica el 30% de su presupuesto a I+D+i para estar siempre a la vanguardia tecnológica y ha creado una red de franquiciados para su expansión internacional. CADTECH Situación en el ranking. 218. Actividad. Tecnologías de la Información. Aumento de plantilla. 64%. Clave de su éxito. La cultura emprendedora y la preparación del equipo son las claves del éxito de esta empresa especializada en la integración de soluciones PLM para ingeniería mecánica y la ingeniería de desarrollo de productos para aeronáutica, automoción, trenes, naval y defensa. Jesús Prieto, presidente de la empresa, destaca también “la capacidad del equipo para detectar nuevas oportunidades de negocio y crecimiento, una buena gestión que proporciona la capacidad para generar recursos propios e invertir de inmediato en nuevos proyectos y oportunidades y la confianza de nuestros clientes”.Cadtech puede presumir de ser proveedor de Airbus y de figurar en el ranking de las que más crecen desde 2001. Un crecimiento sostenido que mantiene gracias a su capacidad “para detectar oportunidades en aquellos costes variables de alto valor añadido para los gigantes y ayudarles a que ellos sean más competitivos mediante la externalización de los mismos”, continúa Jesús Prieto. GTM Situación en el ranking. 224. Actividad. Inmobiliaria y construcción. Aumento de plantilla. 69%. Clave de su éxito. La empresa está entre las primeras en el segmento de construcción de edificios de alto componente tecnológico gracias a una combinación de “varios factores. Aunque si tengo que elegir uno solo, diría sin ninguna duda que el más importante es el equipo. Desde el principio hemos dado mucha importancia a la integración y formación de nuestros empleados. Y al buen ambiente de trabajo”, explica Eduardo Otero, presidente de GTM. El equipo de GTM ha crecido en paralelo a la expansión geográfica de la compañía y a la diversificación de sus áreas de negocio. La empresa que fundaron tres socios en 1987 tiene ahora 380 empleados, de los que 31 se han convertido en socios, como parte de una política de apertura de los resultados obtenidos a las personas que participan en la consecución de estos resultados. “Se trata de que todos sepan que pueden acceder al grado que les da derecho a ser socio”, dice Eduardo Otero. “Cada 5 años hacemos una ampliación de capital, para que las personas que quieran participar y que tengan un puesto de grado medio en la compañía, puedan entrar”, añade. GRUPO ROVI Situación en el ranking. 247. Actividad. Biotecnología. Aumento de plantilla. 38%. Clave de su éxito. Esta empresa de investigación farmacéutica, que nació hace 20 años con el objetivo de crear un equipo de investigación científica al máximo nivel, ha basado su crecimiento en una elevada inversión en I+D para lanzar nuevos productos continuamente. “En 2005 invertimos 8,2 millones de euros en nuestro departamento de I+D y hemos invertido otros 18,8 millones en un nuevo centro de la compañía en el parque biotecnológico de Granada. Teniendo en cuenta que la previsión de ventas para este año está en 85 millones de euros, eso sitúa nuestra inversión en investigación por encima del 20%, un ratio muy superior a lo que invierten otras empresas en investigación”, explica Marino Gómez Escobar, director de RR HH. Para Escobar, “Rovi es una empresa muy peculiar. No copiamos a ninguna multinacional. Crecemos gracias a que los accionistas renuncian a una buena parte de sus beneficios para seguir invirtiendo en investigación”.La empresa, además, ha sabido complementar muy bien esta capacidad investigadora con la de fabricación y exportación. Tiene 9 productos de alta tecnología, que suministran a más de 600 hospitales y exportan a más de 30 países.

¿Tienes madera de emprendedor rápido?

administrador.Emprendedores.es@hearst.es (redaccion redaccion01) — Tue, 10 Apr 2012 15:23:13 GMT

La historia de éxito de las empresas gacela empieza siempre por su fundador o, cuando menos, con un cambio de dirección en una empresa estancada o en declive. “Son personas con una clara ambición por crecer, con experiencia emprendedora o de gestión, que conocen el sector, tienen una red social importante para desarrollar alianzas y centran sus esfuerzos en crear un equipo completo y muy competente”, dice Luis Segurado. ¿Cuántas de sus habilidades compartes?El don de la oportunidad Los fundadores de gacelas crean sus empresas al detectar una oportunidad, nunca se mueven impulsados por la falta de perspectivas profesionales. Son emprendedores con una motivación tipo pull, como se llama en el argot empresarial a las personas orientadas a detectar nuevas oportunidades de negocio y a la búsqueda de la innovación de productos y procesos en sus empresas.Este mismo “don de la oportunidad” se refleja en los gestores que convierten negocios “ruinosos” en corredores de primera. Un buen ejemplo es Josep María Lloreda, que transformó una empresa familiar de recubrimientos metálicos en la actual KH Lloreda, centrada en el mercado de detergentes de gran consumo. El éxito de esta empresa, que crece a un ritmo del 20% en empleo y facturación, no hubiera sido posible si su actual presidente no hubiera centrado el negocio en detergentes, tras lanzar al mercado el que hoy es su producto estrella, el KH-7, capaz de competir con los gigantes del mercado. ¡Un producto que llevaban años utilizando en la empresa para uso interno y que hoy tiene el 60% de cuota de mercado de quitagrasas!Pasión por su equipo Estos súper emprendedores tampoco responden al perfil del promotor típico que intenta controlar todas las áreas del negocio ejerciendo de empresario “orquesta”. “Son promotores que piensan a lo grande desde el principio, creando una empresa con un cierto número de empleados. Sin equipo, es imposible crecer”, señala Juan Carlos Cubeiro, presidente de Eurotalent. Al elegir a su equipo buscan, además, personas que les sirvan de complemento. “Pero van más allá del clásico ingeniero que se une a un buen comercial y un financiero. Buscan la complementariedad en todos los sentidos, también en los objetivos personales del proyecto. Para el crecimiento del negocio es clave que el pro- motor sea capaz de crear un equipo en el que todos remen en la misma dirección”, explica Ignacio de la Vega.Ambición por crecer La ambición de los “emprendedores gacela” facilita el éxito del negocio, ya que “existe una asociación clara entre crecimiento y salud. Al tener más capacidad, más volumen, más presencia en el mercado, más marca... van generando una serie de defensas que les da más estabilidad que a las micro empresas”, añade De la Vega.Crea tu propio equipo de alto rendimiento La mayoría de los emprendedores, cuando montan una empresa, se fijan en el negocio que van a generar y los clientes que van a tener. Esto es importante, pero no es suficiente. Hay que pensar en un equipo formado por personas capaces de ser eficientes e innovadores a la vez. Que den más con menos”, explica Juan Carlos Cubeiro. ¿Cómo se consigue este “milagro”? Cada gacela tiene su propia respuesta para asumir este reto, pero todas, sin excepción, han tomado la decisión de crear un equipo directivo formado por profesionales con experiencia cuando se han propuesto que su empresa empiece a tomar velocidad. En el caso de Josep María Lloreda, ésta fue una decisión clave pocos años después de tomar las riendas de KH Lloreda. En 2001, tras comprobar la aceptación de su producto KH-7 en el mercado, decidió transformar la organización interna de la empresa, eliminando la figura del director general y creando un comité de dirección que desde entonces toma las decisiones conjuntamente, habitualmente por consenso. El comité está formado por seis directivos de distintas áreas, el controller y el propio Josep María Lloreda. El objetivo de esta gestión “colegiada” es sincronizar la evolución y la respuesta de los distintos departamentos empresariales. Esta nueva cultura empresarial impulsó también la creación de un departamento, que han denominado Sistema Integrado de Gestión, que intenta facilitar el trabajo a todas las áreas y coordinar los elementos que puedan tener en común, como la seguridad o la gestión de la calidad. Es un sistema más lento, pero garantiza que todos se mueven en la misma dirección. EMPRESAS ESPAÑOLAS DE TAMAÑO MEDIO QUE MAS CRECEN TYPSASituación en el ranking. 119. Actividad. Consultora de ingeniería.Aumento de plantilla. 45%. Clave de su éxito. Esta empresa especializada en la consultoría técnica de ingeniería civil y edificación dice que ha basado el crecimiento de su negocio en “nuestros sistemas, procedimientos, la calidad de nuestro personal y el sentimiento corporativo”, explica Pablo Bueno, presidente de la compañía.El sentimiento corporativo en Typsa se consigue implicando a sus empleados en los resultados (sus accionistas son los 150 profesionales de su plantilla, que está organizada en “tres ejes fundamentales: el geográfico, el técnico y el de gestión, claves para el crecimiento con excelencia”.Bueno destaca también claves como “la calidad, el enfoque multidisciplinar, la independencia (al no estar vinculados a ningún grupo constructor o financiero), la inversión en innovación y formación, el servicio al cliente, la experiencia y la gestión del conocimiento”. METROVACESA Situación en el ranking. 140. Actividad. Inmobiliario y construcción. Aumento de plantilla. 66%. Clave de su éxito. Metrovacesa ha basado su crecimiento en su política de diversificación. Abarca todas las actividades y segmentos del sector: promoción y venta de viviendas, gestión urbanística del suelo y prestación de servicios inmobiliarios. Además, ha demostrado siempre una gran capacidad para generar plusvalías a través de la rotación de activos maduros y con menor rentabilidad por otros de mayor rentabilidad. OBREMO Situación en el ranking. 150. Actividad. Servicios de distribución de agua, gas y electricidad. Aumento de plantilla. 66%. Clave de su éxito. Su orientación al cliente y a la calidad intentando ofrecer el mejor precio posible. Como parte de su orientación al cliente la empresa ha diseñado una ambiciosa política de Recursos Humanos orientada a involucrar a toda la organización en la misión de la empresa. Con esta filosofía, Obremo ha conseguido la confianza de grandes clientes, como Aena, Canal de Isabel II, Enagas, Endesa, Iberdrola, Respol... UNIARTE Situación en el ranking. 204. Actividad. Fabricación de puertas. Aumento de plantilla. 29%. Clave de su éxito. En el desarrollo de esta empresa especializada en la fabricación de puertas ha jugado un papel fundamental su apuesta por la calidad, el diseño y la innovación, necesaria para poder estar a la vanguardia del sector y desarrollar nuevos productos ajustados a las tendencias en decoración. Uniarte se ha centrado también en crear una estructura organizativa sólida como clave para el desarrollo internacional.

Empresas campeonas

administrador.Emprendedores.es@hearst.es (redaccion redaccion01) — Tue, 10 Apr 2012 15:16:18 GMT

Las empresas gacela representan como ninguna el sueño hecho realidad de cualquier emprendedor. ¿Quién no sueña con montar una empresa capaz de crecer en cinco años por encima del 20%? ¿Y con aprovechar ese impulso para abordar nuevos mercados, salir fuera y aumentar la plantilla y la facturación al mismo ritmo que los beneficios? Un pequeño número de empresas de tamaño medio han sido capaces de alcanzar ese sueño. Bautizadas en el mundo empresarial como empresas gacela, estas “campeonas” en crecimiento tienen unos rasgos comunes muy claros y se han convertido en el mejor modelo a imitar. Se calcula que en España hay unas 30.000 empresas que crecen por encima de la media, y que responden al perfil típico de este modelo de éxito.Crecimiento sostenido y por encima de la media “Son empresas que presentan una tasa de crecimiento en su cifra de negocios por encima del 20% y durante al menos tres años consecutivos. Un crecimiento muy alto en poco tiempo, de ahí la definición de gacela”, dice Luis Segurado, investigador asociado del IESE. La exigencia de que se trate de negocios con un crecimiento sostenido en el tiempo es un factor determinante para convertirlas en paradigma de éxito, ya que muchas empresas se quedan en el camino al no poder adaptarse a un fuerte ritmo de crecimiento del negocio. Los estudios demuestran que las empresas gacela no sólo crecen en facturación, sino que también tienen más gastos, ya que tienen que reinvertir continuamente sus ingresos en aumentar el negocio para seguir creciendo.Tamaño medio Las gacelas son fundamentalmente pymes, empresas de tamaño medio, con una plantilla de entre cincuenta y mil trabajadores y, algo fundamental, con una estructura ligera y flexible, para adaptarse a las exigencias del mercado en cada momento. Rentabilidad El mayor logro de estas empresas es que son capaces de conseguir un equilibrio entre crecimiento sostenido en negocio, en tamaño y en beneficios. Sin llegar a los niveles de las empresas conocidas como de alto rendimiento (las campeonas en rentabilidad, que suelen tener una rentabilidad económica media superior al 25%), la mayoría de las gacela consiguen una rentabilidad superior al 15%.Empresas jóvenes La idea “clásica” de gacela se refiere a empresas jóvenes, con una edad comprendida entre 5 y 10 años, que empiezan a despegar una vez superada la fase de creación de la empresa. Pero también hay muchas veteranas entre las empresas más rápidas. En estos casos, un cambio a tiempo en la orientación del negocio y en el equipo de gestión explican el impulso conseguido para crecer rápidamente.Creadoras de empleo Su capacidad para generar empleo a corto plazo se ha convertido para muchos expertos en el factor más distintivo de las gacela. En algunas zonas generan hasta el 70% de los nuevos puestos de trabajo. De hecho, el ranking de las 500 empresas europeas que más crecen, el Europe ́s 500, que elabora desde hace unos años la asociación Entrepreneur for Growth (Empresarios para el desarrollo) se basa en este punto para hacer una clasificación a las empresas europeas que más crecen. En todos los sectores La excelencia en la gestión de estas empresas se demuestra en el hecho de que están presente en todos los sectores, aunque hay unos con más facilidades para posibilitar el crecimiento que otros. En el ranking Europe’s 500 el sector más representado es el de las Tecnologías de la Información, al que pertenece el 29% de las compañías; le sigue el inmobiliario y construcción, con un 18% (y eso, a pesar de que este sector apenas representa el 3% de las empresas europeas). Pero también hay gacelas en sectores menos intensivos en empleo, como la agricultura.Para Ignacio de la Vega, director del Centro Internacional de Creación de Empresas del Instituto de Empresa, la mayor presencia de empresas de tecnología entre las gacelas europeas hay que explicarla por la “existencia de más bolsas de financiación y recursos en ese sector. En un estudio que estamos preparando en colaboración con DGPYME y Fundación Banesto, en el que hemos analizado las gacelas españolas, vemos que están muy repartidas en todos los sectores. Sería un error asociar alto rendimiento únicamente al sector tecnológico”. LAS EMPRESAS ESPAÑOLAS DE TAMAÑO MEDIO QUE MAS CRECEN La clasificación que realiza desde hace años Empresarios para el desarrollo, sobre las europeas que más crecen, se basa en el índice Birch, que combina la creación de empleo relativa y absoluta. Además de este índice, que determina la posición que ocupan las empresas en el ranking, se valoran aspectos como la independencia, el empleo, la facturación y el crecimiento orgánico durante los últimos tres años. El primer puesto de la última edición lo ocupa la empresa de ingeniería francesa AssystemBrime. Para encontrar una española hay que bajar al puesto 32, en el que se encuentra Europastry, la más rápida de las 17 compañías españolas que figuran en el ranking. Entre ellas, han creado 3.930 puestos de trabajo estables entre enero de 2001 y diciembre de 2004, con un ritmo de crecimiento medio de la plantilla del 13% anual. Son la flor y nata de las empresas españolas de tamaño medio. EUROPASTRYSituación en el ranking. 32. Actividad. Productos industriales. Aumento de plantilla. 112%. Clave de su éxito. El motor de crecimiento de Europastry ha sido su apuesta por la innovación en el sector de la elaboración del pan, tradicionalmente relacionado con la fabricación artesanal. Esta apuesta por la innovación está desde los inicios de la empresa, al ser pionera en la fabricación de pan precocido mediante un sistema idéntico al de la elaboración tradicional. Y se ha convertido en el pilar de la compañía, obsesionada con la necesidad de desarrollar productos nuevos en el mercado, sin renunciar a la calidad propia de los productos artesanales. REDURSituación en el ranking. 88. Actividad. Transp. y logística. Aumento de plantilla. 49%. Clave de su éxito. Su filosofía, marcada por la orientación al cliente, se ha convertido en el principal factor de éxito de esta empresa, un auténtico fenómeno de crecimiento en su sector. Es la única presente en todas las ediciones del Europe ́s 500 (la primera se hizo en 1996). Y eso significa que lleva diez años creciendo por encima de la media de las demás españolas. Jesús Menéndez, responsable de marketing de Redur, explica que “la orientación al cliente les impulsa a una continua innovación, tanto en servicios adaptados a las necesidades reales del cliente, como a la gestión de la información que les ofrecemos sobre su mercancía”.Otra clave de crecimiento sostenido es la diversificación del negocio hacia una gama de soluciones de logística integral, el crecimiento de los servicios europeos y la apuesta por la calidad”. CORPORACIÓN ALIMENTARIA GUISSONA Situación en el ranking. 95. Actividad. Agricultura, minería y utilities. Aumento de plantilla. 28%. Clave de su éxito. Fundamentalmente, su capacidad para transformarse desde sus inicios como cooperativa dedicada a la producción de pienso, a un grupo que ha conseguido la integración vertical del producto cárnico. Guissona ha terminado de cerrar todo el ciclo de cría, producción, distribución y venta de sus productos con la creación de sus tiendas “bonArea”, para las que ha utilizado el sistema de franquicia.

Empresas gacela

administrador.Emprendedores.es@hearst.es (redaccion redaccion01) — Tue, 10 Apr 2012 14:25:13 GMT

Cómo crear una empresa gacela

12 razones para dar el salto de autónomo a SL

administrador.Emprendedores.es@hearst.es (Amel Fernandez) — Thu, 29 Mar 2012 08:26:34 GMT

Ser un profesional autónomo no es un chollo. La carga tributaria y dificultades de financiación son mayores que en las empresas y las desgravaciones, deducciones y trato fiscal, menores. Eso sin mencionar que responde ante las deudas con su patrimonio personal. Por eso, si quieres cambiar esta situación, constituye una sociedad. Da el salto. ¡Saldrás ganando!

Ejercicios de autonomía (II)

administrador.Emprendedores.es@hearst.es (redaccion redaccion01) — Tue, 13 Mar 2012 14:54:45 GMT

TECNOLOGÍA 7. Falta de formación para gestionar el negocio Los autónomos suelen conocer bien su actividad, pero la falta de otros conocimientos como ofimática, prevención de riesgos laborales o gestión empresarial les limita a la hora de liderar su proyecto. Qué puedes hacer:¿Me apunto a un curso o contrato a un profesional? “Lo ideal es buscar una fórmula mixta. Al autónomo le conviene estar formado en todos los temas que le afectan, porque eso le permite tener una visión de conjunto para mejorar su negocio. Pero no debe intentar especializarse en lo que no sea su actividad principal”, afirman Sebastián Reyna.Rebaja la factura de los profesionales. Busca uno que te ofrezca un presupuesto ajustado a tus necesidades: “Tengo un asesor fiscal por 115 euros trimes- trales y un informático que me da soporte regularmente”, dice Violaine Peyramond. Para reciclarte, puedes acudir a organismos que ofrecen estos cursos a sus asociados o de forma gratuita: cámaras de comercio (www.camaras.org), Centro de Innovación Turística de Andalucía (www.cinnta.com)... Forma a tus trabajadores. Otra opción es mejorar la forma- ción de tus empleados en aquellas áreas que puedas delegar. Para ello, puedes acudir a empresas que ofrecen este servicio de forma gratuita, como Publimedia (www.publimediaformación.com) que dispone de más de 350 cur- sos especializados en diversas áreas: administración, contabilidad, artes gráficas, comercio, habilidades directivas, idiomas.... 8. Falta de adaptación a las Nuevas Tecnologías El desconocimiento sobre las nuevas tecnologías afecta a la gestión del negocio en todas sus facetas: desde las puramente administrativas a las de oportunidad de mercado.Qué puedes hacer:Analiza las necesidades de tecnología de la empresa, tanto desde el punto de vista de la gestión del negocio como del cliente: ¿Una mayor presencia en Internet te permitiría crecer más? ¿Qué puedes vender a través de la red? ¿Estás perdiendo clientes por no estar en ella? Mantenimiento a bajo coste. “Si la tecnología te impone respecto, contrata un renting con una tienda o cadena especializada (PC City, por ejemplo). Te permitirá olvidarte de todo”, recomienda Francisco Escanellas. Inversiones muy económicas. “No dudes en utilizar software de código abierto tanto para el sistema operativo (por ejemplo, Ubuntu) como para suites (como OpenOffice) o sistemas antivirus (tipo avast!). Tendrás un nivel de funcionalidades disponibles más que suficiente para el 95% de los usuarios”, comenta Francisco Escanellas. A la hora de comprar hardware, “compra el "penúltimo modelo". Se pueden encontrar interesantes descuentos sobre los precios originales y hay poca diferencia respecto a las funcionalidades del nuevo modelo”, añade Francisco Escanellas. COMERCIAL, VENTAS Y MARKETING9. Problemas para captar y fidelizar a sus clientesLa imagen de falta de profesionalidad del autónomo y las dificultades para competir en precio con las grandes empresas reduce su capacidad para captar y fidelizar clientes. Qué puedes hacer:Forma al cliente. Si no conocen bien tu producto o servicio, ofréceles formación gratuita, como hace Violaine Peyramond: “Con las pymes suelo ofrecer a los directivos una formación básica en márketing: se trata de darles nociones que facilitarán después la comprensión de mi trabajo y aumentará su implicación en el proyecto”, explica.Fidelízalo. Para que el cliente se sienta especial, Sancho Lerena recomienda cuidar que haya una sola persona de contacto, siempre la misma, para cada uno de ellos, y mantener un contacto periódico. Gánate su confianza. “Es también clave y para ganarla a veces hay que perder una venta. En este sentido, es mejor no venderle al cliente nunca algo que no necesite y aconsejarle casi como lo harías con un amigo. Es una inversión a largo plazo”, puntualiza Sancho Lerena. 10. Dificultad para competir con los grandesEl autónomo por sí solo no tiene capacidad para negociar con proveedores y poder ofrecer precios competitivos a sus clientes; carece del tamaño necesario para abarcar gran- des mercados, para ofrecer un servicio integral al cliente... Qué puedes hacer:Subcontrata servicios. Si un cliente solicita un servicio que no puedes ofrecerle, te arriesgas a perderle. ¿Cómo evitarlo? “Yo subcontrato las tareas de comunicación más específicas a especialistas (soluciones on line, diseño gráfico, fotografía...), supervisando personalmente la realización del encargo desde el inicio hasta el final para garantizar un nivel de calidad óptimo. También cuento con una amplia red de colaboradores en España y Francia, profesionales seniors, a quienes acudo para solicitar su punto de vista o pedirles referencias”, explica Violaine Peyramond.Busca un socio. “Los autónomos se pueden asociar igual que las empresas para captar mercado o ser más potentes. Se da mucho entre profesionales: abogados, economistas, ingenieros, informáticos... que se comprometen a compartir los clientes para ofrecerles un servicio integral”, explica Sebastián Reyna. 11. Falta de formación en márketing El desconocimiento de las acciones comerciales les lleva a caer en errores como no hacer un plan de márketing para vender más, analizar el mercado y la competencia. Qué puedes hacer:Diseña acciones de márke-ting ajustadas a tu tamaño. Javier Scherk, director general de la consultora de ventas Winche, recomienda invertir en “márketing promocional, en el punto de venta... pero con cuidado. No se trata de redecorar la tienda y poner muebles bonitos”, ni de copiar las acciones del gran comercio. “Hay que buscar alternativas. No puedes competir en muchas áreas, pero en otras sí: tienes más agilidad de respuesta, puedes potenciar la calidez en el trato y aprovechar la proximidad. Hay áreas muy interesantes en el pequeño para competir con los grandes”, explica Scherk. Promociones. “Tiramos de paquetes a precio cerrado y siempre regalamos algún extra. Damos más por menos. Somos como un pelotón de guerrilleros: flexibilidad, capacidad de reacción, rapidez, todo a precio ajustado”, comenta Ignacio del Valle.Regalos para que hablen de ti. Para vender más, Javier Flores prefiere los regalos a la reducción de precios: “Los clientes siempre empiezan diciendo que quieren gastar 8.000 euros y terminan gastando 2.000. Todos quieren descuentos... Yo no los doy, prefiero regalarles algo. En los márgenes que hay en esto no puedes hacer mucho descuento y si lo haces siempre les va a parecer poco. Sin embargo, ofrecerles un regalo como un fin de semana gratis les gusta y para mí es más eficaz, porque el cliente lo va a contar a sus conocidos: me voy de viaje a tal sitio porque me invita la agencia de viajes. Además, no me cuestan nada, los consigo de proveedores haciendo venta cruzada: si organizo un congreso para 700 personas en un hotel les pido diez fines de semana para mis clientes particulares. Nunca me han dicho que no”. 12. Una mala gestión del punto de venta.“El pequeño comercio tiene que hacer una labor tremenda de selección de las referencias que les presentan los proveedores, casi clonadas, para gestionar el espacio”, indica Javier Scherk. Qué puedes hacer:Optimiza el espacio. “El espacio es muy caro. Hay que gestio- narlo de forma que puedas tener las referencias que más se venden y las que más margen te dejan en el mínimo espacio, pero sin olvidar lo que demanda el consumidor. Un Súper no puede dejar de tener Nescafé; pero con estas referencias de altísima rotación no se gana dinero, porque el cliente conoce bien el precio y no puedes competir con los grandes. Tienes que ponerlo al mismo precio, aunque no ganes, y elegir bien las otras referencias en función del target al que te quieres dirigir”, recomienda Javier Scherk. Productos atractivos. “Todo está basado en el merchandising, en la seducción del consumidor. Hay que ofrecer un espacio atractivo cuidando mucho lo que destacas en el lineal, la etiquetación del producto, el balizado de precio, intentar que no se produzca confusión con el tamaño (por ejemplo, si no tiene el doble de producto no puede valer el doble...)”, explica Javier Scherk. Conoce a tus contrarios. “La competencia no es siempre la que está cerca de ti. Puedes estar en Internet, por ejemplo, si te diriges a un público joven. Tienes que saber dónde está el gran almacén más cercano y cuántos de tus clientes van allí”, continúa Scherk. Diferénciate de los demás. “Debes saber quiénes son tus competidores y qué oferta alternativa vas a hacer con respecto a ellos; si va a ser precio, entonces compra mejor que ellos; si va a ser gama, tienes que tener más espacio; si va a ser servicio, monta un sistema para llevar el producto... La estrategia depende del tipo de negocio. Si es un comercio como una farmacia o una ferretería, el factor servicio y gama son fundamentales y el precio pierde peso. El consumidor es culto y tienes que asesorarle”, añade Javier Scherk.Acicala el punto de venta. “Pequeños detalles pueden ayudar a crear espacios diferentes, como el shop in the shop (la tienda dentro de la tienda). Sirve para crear un ambiente más selecto para vender joyitas, por ejemplo, para empatizar más con el cliente, para crear cierta intimidad... ”, comenta Javier Scherk. 13. Carecer de una imagen corporativa.La mala imagen de la que se quejan con frecuencia los autónomos tiene mucho que ver con su escasa dedicación a crear una imagen corporativa adecuada. Buscan un nombre cualquiera para la empresa, improvisan cuando tienen que resolver problemas con los clientes...Qué puedes hacer:Redacta un manual corporativo. “Construye un prototipo que se pueda repetir cientos de veces. Intenta dar satisfacción a las necesidades de un grupo de clientes, siempre de la misma manera, con idénticos detalles de calidad, tiempo y demás características; establece una manera idéntica de hacer las cosas, en todo momento. En su conjunto trasmite un mensaje de orden, el cliente siempre sabe lo que va a recibir”, explica Rosa Cañamero, socia de la consultora Execoach. 14. Dificultad para gestionar el crecimiento del negocio Una mala ubicación del negocio, la falta de enfoque en segmentos o nichos de mercado, no disponer de sistemas que permitan detectar las oportunidades... son las barreras que encorsetan el negocio. Qué puedes hacer:Planifica el crecimiento. Si la empresa está creciendo de forma desproporcionada y no te ha dado tiempo a planificar, hazlo ahora teniendo en cuenta las nuevas necesidades del negocio: busca un socio, contrata más empleados, analiza las necesida- des de preinversión...Y también tu plantilla. “No se debe esperar a contratar el personal cuando estamos desbordados. Siempre que he incorporado a alguien ha sido cuando me faltaba media persona o me sobraba media nómina. Siempre las he incluido antes de necesitarlas al 100%. Es una buena medida. Y para los picos de trabajo puntuales, además de los dos empleados en nómina, cuento con cinco personas que funcionan como colaboradores”, explica Javier Flores. Aprende a fijar objetivos. “En coaching utilizamos el siguiente modelo para definir un objetivo estratégico. El propósito debe ser concreto, observable y medible; que permita el mantenimiento de beneficios presentes; positivo, en el sentido de que debe ser alcanzable por uno mismo, contextualizado en el tiempo (siempre hay que fijar una fecha concreta para alcanzarlo) y ambicioso”, señala Rosa Cañamero.Márcate objetivos realistas. “Si poseemos una tienda de una cadena de ropa, no tendría sentido decir ‘Vamos a ser la tienda que más facture el mes de febrero’. Porque tú no tienes control sobre lo que hagan las demás tiendas. Un objetivo realista podría ser ‘Vamos a facturar 120.000 euros en febrero’. Aunque no tienes control sobre las compras que los clientes vayan a realizar, sí lo tienes sobre tus propias acciones”, recomienda Rosa Cañamero. 15. No tener una política de precios adecuada Suele ocurrir, sobre todo, en los autónomos que prestan servicios, que intentan bajar el precio al máximo para atraer clientes. Pero abaratar el trabajo también puede dar una imagen de falta de profesionalidad. ¿Cómo hacerlo? Qué puedes hacer:Adapta tu oferta a tu público. El pequeño no está obligado a ser más barato para competir con el grande. El precio depende del público que quieras atraer. “Nosotros nunca hemos entrado en esa batalla. No tenemos precio en el escaparate porque no invierto en buscar a ese cliente. Quiero atraer al cliente que busca un viaje a medida, un viaje de novios... Con esta política hemos renunciado a un volumen de clientes mayor, pero los que tenemos nos facturan más por persona. Nos dirigimos a un mercado medio-alto”, comenta Javier Flores. Mistery shopping en tu competencia. “Siempre tienes la duda de si estás en el precio correcto. Yo hago periódicamente una prospección, pido precios en otras agencias, cada tres meses, en plan cliente misterioso, y veo si voy bien o mal encaminado. No hay grandes diferencias, las plazas de avión son las mismas, los hoteles tienen una tarifa... Es el cliente quien te pone en desventaja porque compara un precio con unas condiciones, frente a otro precio y otras condiciones. En servicios es difícil valorar por precios. No es igual ofrecer un producto en promoción que te obliga a reservar en el momento, como hacen muchas agencias de Internet, que reservar un viaje a largo plazo, sin pagar... esto es más caro”, apunta Javier Flores. GESTIÓN DE LOS EMPLEADOS Y SOCIOS 16. Dificultades para liderar y retener a los mejores empleadosLa falta de competitividad de un pequeño negocio también afecta al personal mejor cualificado, que suele marcharse a las grandes empre- sas en busca de un mayor desarrollo profesional. Qué puedes hacer:Contrata perfiles bajos. “Lo mejor es contratar empleados con perfil bajo a los que se les pueda formar dentro de la empresa. Las personas con un gran currículum necesitan un sueldo alto, son difíciles de encontrar y de retener a largo plazo; más difíciles de dirigir... Las personas con un perfil bajo tienen poca experiencia, pero no tienen vicios adquiridos y estarán más dispuestas a aprender tu juego”, señala Rosa Cañamero. Aprende a gestionar a tus empleados. “¿Cómo conseguir que mis empleados hagan lo que yo quiero? Es muy importante darle a cada uno lo que necesita dentro de la empresa para que se sienta a gusto y valorado. Pero cada empleado necesita algo diferente. Dependiendo de su nivel de habilidad y motivación, podemos dividir a los empleados en cuatro grupos: el primero, personas con habilidad y motivación bajas (necesitan que les dirijas y les apoyes); el segundo, personas con habilidad baja y motivación alta (necesitan mucha dirección y poco apoyo, que les orientes); el tercero, personas con habilidad alta y baja motivación (debes darles poca dirección y mucho apoyo; motivarles); y por último, personas con habilidad y motivación altas (en éstas debes delegar; necesitan poca dirección y poco apoyo)”, explica Rosa Cañamero. Reten a los mejores. No hace falta ofrecer sueldos desorbitados para evitar la fuga de los mejores. “Los empleados no sólo quieren dinero, también otras cosas, como estar a gusto, en un sitio bien comunicado, con flexibilidad, teletrabajo, etc”, asegura Sancho Lerena. 17. Problemas con los socios “Uno de los socios se echó para atrás cuando ya me había comprometido (había dejado mi trabajo). No hubo solución, simplemente no participó”, explica Sancho Lerena. Situaciones como ésta y otros conflictos entre los socios, una vez montado el negocio, están entre las principales causas de fracaso de una actividad. Qué puedes hacer:Fomenta la comunicación. “Lo mejor es intentar ofrecer siempre claridad de ideas, objeti- vos y acciones. Si por el otro lado no hay respuesta, lo mejor es decir adiós y cada uno por su lado”, dice José Luis Casero. Aprende a ser asertivo. “Es importante exponer los puntos de vista que uno tiene y defender nuestros derechos. pero respetando el punto de vista de los demás. Sin utilizar la agresividad, decir lo que se piensa. Ser asertivo ayuda a expresarse con seguridad y confianza en uno mismo sin tener que recurrir a comportamientos pasivos, agresivos o manipuladores y, en caso de conflicto, saber llegar a un acuerdo satisfactorio para ambas partes”, explica Rosa Cañamero. Para potenciar esta habilidad, esta profesional del coaching recomienda incentivar cinco actitudes: ”Trabajar para conseguir los objetivos definidos; gestionar las interferencias y los obstáculos que surgen en cada momento en el trabajo; aprender a controlar las emociones; ser capaz de relacionarte con tus iguales, subordinados y superiores, presentar demandas, pedir favores y rechazar desaires; y practicar el arte de la negociación”. 18. Falta de apoyo profesional Los autónomos que trabajan solos a menudo no pueden consultar o consensuar ideas con otras personas que puedan enseñarles nuevas formas de hacer las cosas. Corren el riesgo de repetir los mismos errores, no reciclar sus ideas... Qué puedes hacer:Busca una red de colaboradores. “Cuento con una amplia red de colaboradores en toda España y Francia, profesionales seniors, a quienes acudo para solicitar su punto de vista o pedirles referencias. Además, siempre intento mantener el contacto con mis anteriores jefes. Todos tenemos una red de contactos que nos pueden ayudar: antiguos colegas o compañeros de estudios... ”, explica Violaine Peyramond. Asociaciones. “No te vale el consejo de cualquiera. Lo mejor es compartir ideas con otros autónomos, otras personas que tengan un negocio, socios de Aje...”, explica Javier Flores. 19. Dificultad para compatibilizar la vida privada y la profesionalEl Estatuto del Autónomo ha equiparado los derechos de este colectivo con los demás profesionales en lo que se refiere a equilibrar la vida privada y profesional. Pero las largas jornadas que tienen que dedicar éstos a atender su negocio sigue siendo un problema difícil de resolver a través de una norma.Qué puedes hacer:Gestiona bien tu tiempo. Para hacer más en menos tiempo, Rosa Cañamero recomienda: Establece un orden de prio- ridades en la realización de tus tareas, de forma que identifiques las que inevitablemente tengas que hacer tú, las que puedas eliminar y las que puedas delegar. Delega lo que puedas. Piensa que no eres tan indispensable como crees y empieza a delegar. Comienza con la rutina, trabajos que requieren mucho tiempo y que sabes que alguien más puede llevar a cabo.Haz una sola cosa cada vez. En palabras de David Allen, autor del libro Getting Things Done, hacer más de una cosa al mismo tiempo casi siempre significa hacer mal, al menos, una de ellas. Organiza tu trabajo a largo plazo. Aparentemente, la manera de ahorrar tiempo es lograr que el trabajo esté hecho con la mayor rapidez posible, pero esto es sólo cierto a corto plazo. Hacer un buen trabajo ahorra tiempo a largo plazo y te procura la lucidez que necesitas para emprender el siguiente proyecto. Planifica tus actividades. Esta actitud es la piedra sobre la que se basa la gestión del tiempo. Pero no consiste sólo en crear un buen programa, debes ser capaz de llevarlo a cabo.Realiza una programación del trabajo personal, realista y flexible. Para sacar el mayor partido a tu tiempo, trata de realizar los trabajos más difíciles, los que requieren la máxima concentración y eficiencia, en aquellos momentos del día en los que tus niveles de energía y aten- ción son mayores. 20. Falta de habilidades para superar la incertidumbre El autónomo nunca sabe hacia dónde va a ir su actividad, cómo puede evolucionar. Tiene miedo a no poder atender el negocio por una enfermedad, a perder el empleo... Qué puedes hacer:No personalices los fracasos. “Hay que quitarle sentimiento a nuestro trabajo, a las muchas variables que pueden explicar que no se apruebe un trabajo presentado. A veces son razones ilógicas que no dependen de nosotros. A pesar de un ‘no’ hay que seguir intentándolo, ser constante y determinado”, aconseja Violaine Peyramond. Saca partido a tus fortalezas. “Es cierto que somos más vulnerables, pero tenemos otras ventajas, como una versatilidad mayor. Las grandes empresas invierten millones en publicidad y no pueden desinvertirlos si no funciona. El autónomo puede practicar el ensayo-error. Ejemplo, tenía el empecinamiento de vender cruceros, hice una promoción y no funcionó, pero no me supuso ningún coste”, comenta Javier Flores. Evita la frustración. “Muchos emprendedores se convierten en hombre-orquesta por falta de recursos, se saturan y pierden el entusiasmo. Para salir de esa rueda destructiva, es necesario dedicar un poco de tiempo cada día a pensar cómo organizar el negocio y practicar la delegación selectiva: hay empleados a los que será necesario controlar de forma estricta y a otros habrá que dejarlos volar”, dice Cañamero.

Ejercicios de autonomía

administrador.Emprendedores.es@hearst.es (redaccion redaccion01) — Mon, 12 Mar 2012 16:53:08 GMT

FINANCIACIÓN Y FISCAL 1. Dificultades para obtener financiación “Al autónomo que va a pedir un crédito a veces no se lo conceden porque no tiene nómina. Además, no se le considera un empresario, sino un particular que va a pedir un crédito de 6.000 o 12.000 euros como cualquier otro ciudadano”, asegura Sebastián Reyna. Qué puedes hacer:Demuestra tu compromiso con el proyecto. “Las entida-des financieras tienen muy en cuenta la parte de inversión que el autónomo aporta a sus actividades. Si él no apuesta su dinero en su negocio, ¿por qué lo va a arriesgar la entidad financiera? Otra opción es acudir a las instituciones estatales y municipales que ayudan a los autónomos y emprendedores, especialmente a las mujeres”, explica José Antonio Almoguera, director de Megaconsulting y de Esine. Vende bien tu proyecto. “Hacer un plan de negocio es importante a la hora de ir al banco a solicitar financiación. Poner sobre el papel el proyecto ayuda después a explicarlo a los demás. A principios de año, redacto siempre un documento con una serie de previsiones y se lo hago llegar directamente a mi banco. Uno, por llevarme bien con ellos, transmitir imagen de seriedad, previsión, planificación... y, porque al ponerlo sobre un papel, de algún modo te comprometes contigo mismo a cumplirlo”, explica Javier Flores, socio de Fórmula Travel, una agencia de viajes especializa- da en servicios a empresasy viajes de novios.Busca fórmulas de financia- ción sin pedir créditos. Si el proyecto es bueno, como autóno- mo también puedes acceder a fór- mulas que habitualmente se aso- cian con las empresa, como “la búsqueda de algún accionista que ejerza de socio capitalista a cambio de una rentabilidad, o una sociedad de capital riesgo que confíe en el proyecto y que nos proporcione liquidez”, añade José Antonio Almoguera. 2. Dedicar todo tu esfuerzo a superar los problemas del día a díaEste problema suele estar relacionado con una falta de planificación inicial: no se ha realizado un plan de negocio, se han fijado mal los objetivos, no se han establecido estrategias para alcanzar los objetivos fijados, no se ha planificado el crecimiento... Qué puedes hacer:Elabora un plan de negocio. Lo ideal es hacer un plan de negocio antes de iniciar la actividad. “Yo lo hice unos tres meses antes y ahora, una vez al año, reviso mi estrategia y defino las acciones de márketing a poner en marcha”, explica Violaine Peyramond, fundadora de VP Marketing, una empresa que desarrolla estrategias de marcas y soluciones en comunicación para las empresas. Y añade: “Tanto en la fase de creación como de consolidación conviene dedicar un tiempo para responder a las preguntas básicas: ¿cuál es mi actividad?, ¿quién es mi competencia?, ¿qué me hace diferente a ellos?, ¿a quién me dirijo?, ¿qué necesidades reales tiene mi cliente potencial?, ¿qué objetivos quiero alcanzar a corto plazo?, ¿qué acciones voy a poner en marcha para cumplir los objetivos? o ¿cuánto costarán?”. Consulta a los expertos. “Hay que planificar más de lo que uno prevé inicialmente y no hacerlo en solitario. Aunque inicialmente supone un coste pagar a alguien que esté contigo, luego te da cin-tura, te permite aceptar peticiones o negocios que de otro modo realizarías mal o que tendrías que rechazar”, explica Javier Flores. Sitúate en el peor escenario posible. “Si crees que vas a vender diez, debes hacerlo como que vas a vender cinco. Y si crees que llegas al punto de equilibrio en un año, poner dos”, añade el socio de Fórmula Travel. 3. Falta de liquidez a corto plazo Suele deberse a una mala ges- tión de los créditos y los cobros: si el autónomo paga a sus proveedores a 30 días y sus clientes le pagan a 90 días, tendrá serios problemas de continuidad aunque la empre- sa tenga volumen de negocio suficiente para mantenerse. Qué puedes hacer: Constituye un fondo de maniobra. Reserva dinero para hacer frente a la financiación a corto plazo. Para calcular cuál es la cantidad correcta, José Luis Casero, asesor fiscal y director general de la consultora Tempo, recomienda “reservar un tercio del rendimiento neto. Es un buen punto de partida para manejar las situaciones más complejas”. Si el fondo de maniobra se queda pequeño, pide una línea de crédito. “Nosotros contábamos con un fondo de maniobra, pero cuando los niveles de gasto y facturación crecieron tuvimos que recurrir a una lÍnea de crédito. Si el banco ve que tienes unos ingresos habituales, no te pone problemas”, explica Sancho Lerena, de Artica Soluciones Tecnológicas. Gestiona la morosidad. “También puedes incurrir en falta de liquidez por el impago de clientes. A mí me ha ocurrido. ¿Qué haces, pierdes al cliente o renegocias los pagos con él y con el banco? En mi caso, prefiero mantener al cliente y renegociar. Por mi experiencia sé que al final sí pagan, más tarde de lo previsto y fatal, pero pagan. Cuando alguien no lo hace, no suele ser por capricho sino por una situación de mercado... nadie contrata servicios alegramente con la intención de no pagarlos”, dice Javier Flores. No abuses de las líneas de financiación. Lo mejor para gestionar bien el endeudamiento, los fondos y el dinero en efectivo es “ajustar nuestro proyecto a un endeudamiento de baja intensidad y, en cualquier caso, asumible vía recursos propios”, dice José Luis Casero.Ten claras tus prioridades. “Seguir con la estrategia y los pla- nes definidos inicialmente. Los cambios bruscos de enfoque de la actividad suponen siempre accio- nes y gastos no previstos”, reco- mienda Violaine Peyramond. 4. Una mala planificación de las inversiones La falta de liquidez también se puede deber a un exceso de optimismo al calcular el punto de equilibrio; a incurrir en gastos innecesarios... Qué puedes hacer:Saca rentabilidad a lo adquirido. Valora de qué te pue- des deshacer o si te interesa más sacar rentabilidad a las inversiones: qué te puedes deducir, si puedes alquilarlo a otras empresas o crear nuevas líneas de negocio. Esto último es lo que hace Javier Flores, que gestiona “una agencia de viajes y de eventos en el mismo local. Parece que no tienen mucho que ver pero no es así. Los proveedores son los mismos: espacios para el evento; cadenas hoteleras... se separa funcionalmente y las temporadas son muy diferentes”, comenta. Evita gastos innecesarios. “Asumimos siempre el gasto mínimo para todo lo que se puede ahorrar: compartir oficina, utilizar equipos informáticos de gama baja, etc. Todo lo que no afecte directa o indirectamente a la pro- ducción y que tengamos un dominio de la materia es susceptible de ahorro. El local, por ejemplo, lo compartimos con otras empresas que no tienen nada que ver con nuestro sector. Somos cuatro empresas alojadas en la sede de una de ellas que tiene una oficina muy grande y ha alquilado parte del espacio a las demás. Pagamos 1000 euros al mes; si tuviéramos un local para nosotros solos, con las mismas características, paga- ríamos unos 1.500 euros”, comenta Sancho Lerena. Renting para vehículos. “Se puede acudir al renting para financiar la compra de una buena parte de los activos fijos de una empresa”, explica Francisco Escanellas, gerente de Expense Reduction Analysts España, una empresa especializada en el ahorro de costes a empresas.A la hora de elegir el renting de coches, Escanellas apunta dos ideas: “Si piensas que el vehículo te va a dar servicio durante bastante tiempo (siete u ocho años) es posible que el renting no te interese. Si te has decido a contratarlo, hazlo por el número de kilómetros anuales reales que piensas realizar. No te dejes llevar por una cuota menor, ya que las penalizaciones por superar el número de kilómetros contratados pueden ser importantes”. Renting informático. “Normalmente, el coste a tres años de esta modalidad supone un incremento de coste entre un 20%-25% sobre el precio de compra inicial. Eso sí, este precio incluye una serie de servicios que la compra directa no: sustitución, mantenimiento, seguros, entre otros. En cualquier caso, si prevés que el equipo te puede durar más de tres años, haz números con los presupuestos de estos servicios que te puede ofrecer tu proveedor”. 5. Falta de información sobre ayudas, subvenciones y líneas de financiación específicas Los autónomos suelen tener dificultades para encontrar ayudas y financiación específicas para ellos, pero pueden acceder a muchas ayudas pensadas para las pymes o como apoyo al autoempleo: el inicio de la actividad; subvenciones financieras y bonificaciones de los tipos de interés de préstamos; para costes de mantenimiento al RETA; microcréditos; ayudas para la inserción labo- ral de un familiar colaborador; fomento de la contratación del primer trabajador; subvención para asistencia técnica... El problema es que no están centralizadas en un único lugar. Qué puedes hacer:www.ipyme.org. En la web de la DGPYME puedes encontrar ayudas a nivel nacional, aunque no está especializada para autónomos. Es para empresas, en general, y de ahí puedes deducir información para autónomos. www.mtas.es. En la web del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales existen programas de fomento del empleo autónomo. Son ayudas vinculadas al autoempleo, al inicio de una actividad, más que a la creación o apoyo de las pymes.En las consejerías de las comunidades autónomas. Como www.a-emprende.net, un servicio para autónomos de la Junta de Andalucía.En las principales asociaciones de jóvenes empresarios. www.ceajeEn asociaciones de autónomos. www.upta.es; www.autonomos-asnepacom;www.opa.es; www.ceat.org.es www.autonomos-ata.comEn las cámaras de comercio. www.camaras.org Otras. www.ayudas.net; www.anaf.es (Asociación Nacional de Asesores Financieros); www.ico.es (Instituto de Crédito Oficial). 6. Asfixia financiera por la presión fiscal Una reivindicación histórica de los autónomos es que se equi-paren sus desgravaciones y deducciones a las de las sociedades. El 30% de los autónomos, en torno a un millón de profesionales, tributan por el Impuesto de Sociedades. Los demás lo hacen por estimación directa o por el sistema de módulos. Y exigen que si se produce la rebaja del Impuesto de Sociedades, se haga otra equiparable a quienes cotizan por otras vías. Qué puedes hacer:Amortiza las inversiones. “Como norma general, un autónomo tiene beneficios parecidos a las sociedades y cualquier inversión que realice se amortiza. Bien es cierto que cuando se trabaja como autónomo y se obtienen unos importantes rendimientos el tipo impositivo puede llegar al 43%, cuando en Sociedades se tributa al 25%. Hay que recordar que el autónomo puede aplicar los beneficios de empresas de reducida dimensión, lo que significa que rebaja la tributación, anticipando gastos”, explica José Antonio Almoguera. Adopta la fórmula de una sociedad. “Los gastos suelen ser fiscalmente desgravables y los que no lo son, cuando se producen, determinan que el autónomo se convierta en sociedad”, apunta José Luis Casero. Financia los pagos fiscales. “Los clientes pueden pagar a cuatro meses y a veces tienes que abonar el IVA antes de cobrar. Cuando eso pasa, si no tienes suficiente colchón, no te queda más remedio que solicitar en tu banco una línea de crédito”, explica Sancho Lerena.

Gimnasia para fortalecerte

administrador.Emprendedores.es@hearst.es (redaccion redaccion01) — Mon, 12 Mar 2012 16:30:26 GMT

Un colectivo donde caben fontaneros, taxistas, abogados, periodistas y comerciantes puede llegar a tener muchos elementos en común como la soledad, inseguridad y falta de apoyo financiero. Éstas son las principales barreras que destacan los autónomos para desarrollar su actividad. Algunas son propias de cual- quier otra pyme, como la dificultad para retener a los clientes y competir con gran- des empresas. Otras son exclusivas de este colectivo, como el hecho de asumir un riesgo mayor que el resto de los empresarios al responder ante las deudas con su patrimonio personal. Y ya que una de las principales debilidades que casi todos destacan es la falta de apoyo a la hora de resolver estos problemas, hemos pedido a profesionales de ventas, expertos fiscales, coach para emprendedores y a algunos autónomos que aporten diferentes soluciones a los más importantes.Soluciones creativas El resultado es lo que aparece en las páginas de este dossier. Vaya por delante que para algunos problemas –los menos– ni los propios profesionales ni los expertos consultados han podido aportar soluciones creativas. Por eso no figuran en estas páginas. Un buen ejemplo es la preocupación sobre cómo reducir el mencionado riesgo patrimonial. La única salida airosa es contratar un seguro de responsabilidad civil, no hay más. O convertirse en sociedad. Como tampoco se pueden eludir las trabas administrativas necesarias para crear la empresa o contratar empleados. Los trámites son los que marca la ley, nos dicen. La buena noticia es que,salvo estas excepciones, para el resto de las barreras planteadas, los propios profesionales autónomos y los expertos ofrecen muchas soluciones prácticas y sencillas de aplicar. Un ejemplo ilustrativo: ante la falta de conocimientos sobre qué acciones de márketing se pueden utilizar para atraer clientes, los expertos sugieren ideas como enviar mensajes cortos de móvil a los usuarios habituales de, por ejemplo, una peluquería –o cualquier negocio con horas valle–, para que éstos puedan acudir en los momentos de menor actividad. Sin duda, la falta de medios obliga a aguzar el ingenio para competir. Un colectivo, dos perfiles El dossier está pensado fundamentalmente para dar respuesta al colectivo de autónomos que tiene que gestionar una empresa, con empleados a su cargo... independientemente de la forma legal que haya adoptado (sociedad o persona física que ejerce una actividad por cuenta propia).Una idea del autónomo muy alejada de la que tiene la sociedad sobre ellos, pero que responde muy bien a la realidad de un colectivo donde la mitad son más empresarios que autoempleados. Como apunta Sebastián Reyna, secretario general de UPTA, “en todo autónomo hay un potencial emprendedor. Lo complicado es saber aprovechar toda su potencialidad de cada uno de ellos ”. Toma nota de cómo hacerlo. Radiografía del emprendedor individual El profesional autónomo se asocia habitualmente al autoempleo, una imagen que no se corresponde exactamente con la realidad. De los 3.400.000 autónomos que hay en España, según la Asociación de Trabajadores Autónomos (ATA), casi la mitad tiene algún asalariado. “Estos autónomos con un perfil más empresarial están fundamentalmente en el comercio, la hostelería y la construcción. Sobre todo en los dos primeros”, señala Sebastián Reyna. Más oportunidades “Pero los nuevos autónomos ya no pertenecen a esos sectores. Ahora están, fundamentalmente, en servicios: profesionales de informática, comunicaciones, cultura, ocio, deporte, turismo, ayuda a domicilio, sectores de salud en auge como protésicos, optometristas... los autónomos no somos distintos al resto de la sociedad: crecemos por donde lo hace el empleo y la economía”, continúa el secretario general de UPTA.También ha cambiado la edad y el sexo de quienes crean una actividad de forma independiente. El autónomo es cada vez más joven, hay cada vez más mujeres y están más preparados; cada vez son más los que tienen una titulación universitaria o un nivel formativo alto. Junto a estos nuevos autónomos, empieza a tener también peso el colectivo de emigrantes emprendedores. Tanto es así que el Centro de Desarrollo de Iniciativas Empresariales (MITA) ha creado una web (www.redempresariosinmigrantes.com) para dar información y orientar a estos nuevos emprendedores.

Autónomos más competitivos

administrador.Emprendedores.es@hearst.es (redaccion redaccion01) — Mon, 12 Mar 2012 16:21:46 GMT

Barreras que puedes superar con un buen plan de entrenamiento

De autónomo a SL

administrador.Emprendedores.es@hearst.es (redaccion redaccion01) — Mon, 12 Mar 2012 15:54:55 GMT

Marcos Uceda es un profesional autónomo ya consolidado. Necesita un crédito 40.000 euros para la compra de un vehículo de empresa y mejora del equipamiento. Está feliz porque ha conse- guido la deseada entrevista con el director de su banco. Es el día D de su particular desembarco financiero. Puntual a la cita, y con el plan de negocios debajo del brazo, saluda a su interlocutor, que poco conoce de su cliente, salvo su indisimula- da necesidad de dinero.- Y bien, ¿cuánto tiempo lleva constituida su empresa?, le pregunta. - "¡Tierra trágame!” –piensa–, la primera pregunta directa a la línea de flotación.- “Bueno, lo cierto es que aún no la he constituido, pero estoy en ello. Mientras, desarrollo mi actividad como profesio- nal autónomo”, responde titubeante. En ese momento sabe que, pese a las buenas palabras del director del banco, saldrá de la oficina bancaria igual que ha entrado. - “Debería pensar en montar sociedad, de esa manera el acceso a financiación crediticia le será más fácil. Hágalo y des- pués hablamos”, se despide el director. Este diálogo recrea una de las dolencias que sufren los autónomos y ejemplifica una de las causas (la búsqueda de financiación externa) que conduce a muchos profesionales autónomos a convertirse en empresa. No es la única. Las ventajas de constituir una empresa tienen que ver con disminuir la carga fiscal, poder licitar en concursos públicos, no poner en ries- go el patrimonio personal, mejorar la imagen de tu negocio, ganar clientes, diversificar el riesgo, canalizar tu voca- ción empresarial, contratar empleados... hasta 12 motivos que, para los expertos consultados, justifican dar el salto de autónomo a empresa. Julio Fernández

De autónomo a SL

administrador.Emprendedores.es@hearst.es (redaccion redaccion01) — Mon, 12 Mar 2012 15:33:44 GMT

Ya soy empresario

administrador.Emprendedores.es@hearst.es (redaccion redaccion01) — Mon, 12 Mar 2012 15:02:28 GMT

12 razones para un cambio de piel:Cuestión de responsabilidad:Que tu patrimonio quede com- prometido por una desgracia personal es razón suficiente para constituir una sociedad. “Es la mejor forma de no poner en riesgo tu futuro y el de tu familia", señala José María Mollinedo, secretario general de Gestha. En una sociedad limitas la responsabilidad a tu apor- tación al capital social (SA) o las participaciones (SL). 2. Para reducir la carga fiscal:La presión fiscal en un autónomo puede llegar al tipo marginal máxi- mo del 48%, frente al 30% del Impuesto de Sociedad que incluso puede bajar al 20-25%, si se hacen realidad las promesas electorales del Gobierno. Lo que explica la elevada carga fiscal de los autónomos es el carácter progresivo del IRPF, que en la práctica permite sumar a los ingresos generados por la actividad pro- fesional del autónomo plusvalías como las procedentes por la venta o alquiler de un inmueble familiar o de inversiones bursátiles. “Como empresa, el tope impositivo queda fijado por el Impuesto de Sociedades, hay más desgravaciones fiscales, y cuentas con la ventaja de ponerte un sueldo”, señala Jordi Tomás, a lo que David Carrión, abogado y profe- sor de Derecho Financiero y Tributario en la Universidad Europea de Madrid, y asesor de empresas, añade “el acceso a las deducciones de I+D+i, que no tiene un autónomo”. En este contexto, “a partir de un ren- dimiento neto en torno a los 90.000 euros, es aconsejable el cambio a sociedad”, recomienda el secretario general de Gestha (Técnicos Finan- cieros del Ministerio de Economía y Hacienda). Para cuantificar con pre- cisión ese umbral basta comparar el rendimiento neto o beneficio según se tribute en Renta y en Impuesto de Sociedades. “Una vez hecho este ejercicio, se decide el más favorable para el cliente”, explica Jordi Tomás. Mollinedo se atreve a determinar la frontera económica entre autónomo y empresa: “Es difícil ver a empresarios individuales o comerciantes con un volumen facturación superior a los dos millones de euros”. 3. Cuando el tamaño importa:Si te mueves en un sector de elevada concentración o buscas convertirte en proveedor de grandes compañías, te verás obligado a constituir empresa, ya que las multinacionales sólo subcontratan a sociedades. Eso les per mite solicitar información empresarial para valorar sus capacidades, sol- vencia y garantizar un suministro durante un tiempo prolongado. 4. A la hora de contratar empleados: Si tienes que contratar trabajadores, como empresa cuentas con deduc- ciones en el Impuesto de Socieda- des. ¿Y qué hacer con los emplea- dos que ya tienes contratados? “Puedes mantener la plantilla a través de la subrogación empresarial, una fórmula que les permite conservar sus derechos y obligaciones. No supone coste de despido”, asegura Tomás (los detalles legales sobre esta modalidad están recogidos en el artículo 44 del Texto Refundido del Estatuto de los Trabajadores). Pero toda norma tiene su excepción: “Si la empresa se inicia con una actividad distinta a la de profesional autóno- mo, entonces es necesario negociar la extinción de los contratos con los empleados y redactar otros nuevos”, apunta Mollinedo. 5. El valor de la imagen: “Todavía en este país el autónomo tiene mala imagen de cara a sus proveedores. Está asociada a provisionalidad y falta de profesionalidad”, afirma David Carrión. Si es tu caso, y esa percepción es una losa que lastra tu balance y ánimo emprendedor, ha llegado el momento de dar el salto. “Para los clientes, ser SL o SA tiene mucho más gancho, sobre todo si se trata de grandes empresas y bancos. Además, también se mejora la capacidad negociadora”, señala el asesor de Yasbow. 6. Si eres autónomo,cotizas en módulos y superas el tope :Tras la última reforma del IRPF, los rendimientos íntegros de los autóno- mos acogidos a módulos no pueden superar los 450.000 euros al año (300.000 euros en el caso de actividades agrícolas y ganaderas). A partir de ese volumen, se está obligado a pasar al régi- men de Estimación directa o montar una sociedad. 7. El tirón de los clientes:Seguro que como autónomo has detectado que a veces tus clientes se ven obligados a con- tratar otros servicios para com- pletar el que tú prestas. “Es cuando te das cuenta que es necesario ofrecer un servicio inte- gral, y que no puedes hacerlo todo sola”, asegura Carlota Prie- to, socia del estudio audiovisual Imaginaimagen. Como autóno- ma, esta diseñadora gráfica vio que no podía abarcar todo lo que los clientes le demandaban. No se trataba sólo de diseñar catálogos, logos o páginas web. Detrás tenía que haber un hos- ting o alojamiento, un mantenimiento, soporte de márketing on line y un equipo de postproducción para vídeos corporati- vos. Cada una de esas necesidades era una oportunidad. Al principio, para resolverlo Carlota subcontrataba estos servi- cios, hasta decidió constituir una empresa con tres socios, cada uno especializado en un área. Nacía Imaginaimagen. 8. Por vocación empresarial:Llevas algún tiempo como profesio- nal autónomo y sientes que ha llega- do el momento de deshojar la marga- rita, de tomar una decisión que cam- biará el rumbo de tu vida profesional... y personal: la de montar tu propia empresa. Es un compromiso fruto de la reflexión. Lo tienes claro: quieres madurar y crecer, y “sin duda el espíritu emprendedor se canaliza mejor a través de sociedades”, afirma Patricio Rodríguez Carmona, presidente de AJE Confederación. 9.

12 razones para un cambio de piel

administrador.Emprendedores.es@hearst.es (redaccion redaccion01) — Thu, 08 Mar 2012 16:57:39 GMT

12 razones para un cambio de piel:1. Cuestión de responsabilidad Que tu patrimonio quede com- prometido por una desgracia personal es razón suficiente para constituir una sociedad. “Es la mejor forma de no poner en riesgo tu futuro y el de tu familia", señala José María Mollinedo, secretario general de Gestha. En una sociedad limitas la responsabilidad a tu apor- tación al capital social (SA) o las participaciones (SL).2. Para reducir la carga fiscal:La presión fiscal en un autónomo puede llegar al tipo marginal máximo del 48%, frente al 30% del Impuesto de Sociedad que incluso puede bajar al 20-25%, si se hacen realidad las promesas electorales del Gobierno. Lo que explica la elevada carga fiscal de los autónomos es el carácter progresivo del IRPF, que en la práctica permite sumar a los ingresos generados por la actividad profesional del autónomo plusvalías como las procedentes por la venta o alquiler de un inmueble familiar o de inversiones bursátiles. “Como empresa, el tope impositivo queda fijado por el Impuesto de Sociedades, hay más desgravaciones fiscales, y cuentas con la ventaja de ponerte un sueldo”, señala Jordi Tomás, a lo que David Carrión, abogado y profe- sor de Derecho Financiero y Tributario en la Universidad Europea de Madrid, y asesor de empresas, añade “el acceso a las deducciones de I+D+i, que no tiene un autónomo”. En este contexto, “a partir de un rendimiento neto en torno a los 90.000 euros, es aconsejable el cambio a sociedad”, recomienda el secretario general de Gestha (Técnicos Financieros del Ministerio de Economía y Hacienda). Para cuantificar con precisión ese umbral basta comparar el rendimiento neto o beneficio según se tribute en Renta y en Impuesto de Sociedades. “Una vez hecho este ejercicio, se decide el más favorable para el cliente”, explica Jordi Tomás. Mollinedo se atreve a determinar la frontera económica entre autónomo y empresa: “Es difícil ver a empresarios individuales o comerciantes con un volumen facturación superior a los dos millones de euros”. 3. Cuando el tamaño importa:Si te mueves en un sector de elevada concentración o buscas convertirte en proveedor de grandes compañías, te verás obligado a constituir empresa, ya que las multinacionales sólo subcontratan a sociedades. Eso les per mite solicitar información empresarial para valorar sus capacidades, sol- vencia y garantizar un suministro durante un tiempo prolongado. 4. A la hora de contratar empleados: Si tienes que contratar trabajadores, como empresa cuentas con deducciones en el Impuesto de Sociedades. ¿Y qué hacer con los empleados que ya tienes contratados? “Puedes mantener la plantilla a través de la subrogación empresarial, una fórmula que les permite conservar sus derechos y obligaciones. No supone coste de despido”, asegura Tomás (los detalles legales sobre esta modalidad están recogidos en el artículo 44 del Texto Refundido del Estatuto de los Trabajadores). Pero toda norma tiene su excepción: “Si la empresa se inicia con una actividad distinta a la de profesional autóno- mo, entonces es necesario negociar la extinción de los contratos con los empleados y redactar otros nuevos”, apunta Mollinedo. 5. El valor de la imagen: “Todavía en este país el autónomo tiene mala imagen de cara a sus proveedores. Está asociada a provisionalidad y falta de profesionalidad”, afirma David Carrión. Si es tu caso, y esa percepción es una losa que lastra tu balance y ánimo emprendedor, ha llegado el momento de dar el salto. “Para los clientes, ser SL o SA tiene mucho más gancho, sobre todo si se trata de grandes empresas y bancos. Además, también se mejora la capacidad negociadora”, señala el asesor de Yasbow. 6. Si eres autónomo,cotizas en módulos y superas el tope:Tras la última reforma del IRPF, los rendimientos íntegros de los autónomos acogidos a módulos no pueden superar los 450.000 euros al año (300.000 euros en el caso de actividades agrícolas y ganaderas). A partir de ese volumen, se está obligado a pasar al régimen de Estimación directa o montar una sociedad. 7. El tirón de los clientes:Seguro que como autónomo has detectado que a veces tus clientes se ven obligados a contratar otros servicios para completar el que tú prestas. “Es cuando te das cuenta que es necesario ofrecer un servicio integral, y que no puedes hacerlo todo sola”, asegura Carlota Prieto, socia del estudio audiovisual Imaginaimagen. Como autónoma, esta diseñadora gráfica vio que no podía abarcar todo lo que los clientes le demandaban. No se trataba sólo de diseñar catálogos, logos o páginas web. Detrás tenía que haber un hosting o alojamiento, un mantenimiento, soporte de márketing on line y un equipo de postproducción para vídeos corporativos. Cada una de esas necesidades era una oportunidad. Al principio, para resolverlo Carlota subcontrataba estos servicios, hasta decidió constituir una empresa con tres socios, cada uno especializado en un área. Nacía Imaginaimagen.8. Por vocación empresarial: Llevas algún tiempo como profesional autónomo y sientes que ha llegado el momento de deshojar la margarita, de tomar una decisión que cam- biará el rumbo de tu vida profesional... y personal: la de montar tu propia empresa. Es un compromiso fruto de la reflexión. Lo tienes claro: quieres madurar y crecer, y “sin duda el espíritu emprendedor se canaliza mejor a través de sociedades”, afirma Patricio Rodríguez Carmona, presidente de AJE Confederación. 9. Para dar entrada a socios:Si como autónomo has tomado la decisión de convertir a tus colaboradores en socios, hazte empresa, y preferentemente una sociedad limitada en la que cada uno es responsable con el capital que aporta. Te evitarás dolores de cabeza en el caso de que surjan diferencias irreconciliables, y limitarás la responsabilidad ante terceros. En estos casos, “los bienes que posees como autónomo no tributan al traspasarlo a la empresa, siempre que se opte por el régimen fiscal de aportaciones dinerarias (se supone que no generan plusvalías), y que se plasmaría en la propia constitución de la sociedad”, recomienda Jordi Tomás. Esa aportación no dineraria formaría parte del capital social. Eso sí. Es importante notificar a la Administración tributaria que optas por esa modalidad (régimen fiscal de aportaciones no dinerarias) y registrar en la escritura los activos de tu actividad como autónomo que pasan a la empresa. 10. Para crecer, ampliar servicios y diversificar riesgo:En los tiempos que corren, conviene no poner todos los huevos en el mismo cesto. ¿Y cómo? Seguro que si analizas tu núcleo de negocio encontrarás en torno a él otras actividades que puedes convertir en oportunidades de negocio. Identifícalas, analiza su potencial de mercado, las sinergias con la actividad principal y tu estructura de negocio. Fíjate, si no, en el ejemplo de la agencia de traducción e interpretación AB Traduktalia. “Yo quería crecer en la faceta de empresario después de 25 años como directivo”, confiesa Günther Haltermann, socio fundador. Dejaba atrás puestos de dirección en el área de márketing de grandes multinacionales. Su inquebrantable decisión le llevó a emprender en servicios de traducción, tras elaborar un exhaustivo plan de negocio y después de seis meses como autónomo. “En este sector es necesario diversificar la cartera de clientes”, asegura. 11. Si lo tuyo son los concursos:Ser empresa es un requisito ineludible para acceder a concursos públicos y un motivo que justifica dar el salto. Pero, ojo, las licitaciones son exigentes. Además de tener forma jurídica, analizarán tu solvencia, la consolidación de la actividad y que tienes un balance saneado. 12. ¡SOS: quiero financiación!: La mayoría de bancos y cajas incluyen a los autónomos en el segmento de particulares. Consecuencia: la oferta de productos financieros tiene poco que ver con sus necesidades. E incluso se da la paradoja de que se obtiene más préstamos como particular. Por eso, si te constituyes en empresa, obtendrás con mayor facilidad créditos para financiar el capital circulante.

Ya soy empresario

administrador.Emprendedores.es@hearst.es (redaccion redaccion01) — Thu, 08 Mar 2012 16:57:39 GMT

12 razones para un cambio de piel:

Cuestión de responsabilidad:

Que tu patrimonio quede com- prometido por una desgracia personal es razón suficiente para constituir una sociedad. “Es la mejor forma de no poner en riesgo tu futuro y el de tu familia", señala José María Mollinedo, secretario general de Gestha. En una sociedad limitas la responsabilidad a tu apor- tación al capital social (SA) o las participaciones (SL). 2. Para reducir la carga fiscal:La presión fiscal en un autónomo puede llegar al tipo marginal máxi- mo del 48%, frente al 30% del Impuesto de Sociedad que incluso puede bajar al 20-25%, si se hacen realidad las promesas electorales del Gobierno. Lo que explica la elevada carga fiscal de los autónomos es el carácter progresivo del IRPF, que en la práctica permite sumar a los ingresos generados por la actividad pro- fesional del autónomo plusvalías como las procedentes por la venta o alquiler de un inmueble familiar o de inversiones bursátiles. “Como empresa, el tope impositivo queda fijado por el Impuesto de Sociedades, hay más desgravaciones fiscales, y cuentas con la ventaja de ponerte un sueldo”, señala Jordi Tomás, a lo que David Carrión, abogado y profe- sor de Derecho Financiero y Tributario en la Universidad Europea de Madrid, y asesor de empresas, añade “el acceso a las deducciones de I+D+i, que no tiene un autónomo”. En este contexto, “a partir de un ren- dimiento neto en torno a los 90.000 euros, es aconsejable el cambio a sociedad”, recomienda el secretario general de Gestha (Técnicos Finan- cieros del Ministerio de Economía y Hacienda). Para cuantificar con pre- cisión ese umbral basta comparar el rendimiento neto o beneficio según se tribute en Renta y en Impuesto de Sociedades. “Una vez hecho este ejercicio, se decide el más favorable para el cliente”, explica Jordi Tomás. Mollinedo se atreve a determinar la frontera económica entre autónomo y empresa: “Es difícil ver a empresarios individuales o comerciantes con un volumen facturación superior a los dos millones de euros”. 3. Cuando el tamaño importa:Si te mueves en un sector de elevada concentración o buscas convertirte en proveedor de grandes compañías, te verás obligado a constituir empresa, ya que las multinacionales sólo subcontratan a sociedades. Eso les per mite solicitar información empresarial para valorar sus capacidades, sol- vencia y garantizar un suministro durante un tiempo prolongado. 4. A la hora de contratar empleados: Si tienes que contratar trabajadores, como empresa cuentas con deduc- ciones en el Impuesto de Socieda- des. ¿Y qué hacer con los emplea- dos que ya tienes contratados? “Puedes mantener la plantilla a través de la subrogación empresarial, una fórmula que les permite conservar sus derechos y obligaciones. No supone coste de despido”, asegura Tomás (los detalles legales sobre esta modalidad están recogidos en el artículo 44 del Texto Refundido del Estatuto de los Trabajadores). Pero toda norma tiene su excepción: “Si la empresa se inicia con una actividad distinta a la de profesional autóno- mo, entonces es necesario negociar la extinción de los contratos con los empleados y redactar otros nuevos”, apunta Mollinedo. 5. El valor de la imagen: “Todavía en este país el autónomo tiene mala imagen de cara a sus proveedores. Está asociada a provisionalidad y falta de profesionalidad”, afirma David Carrión. Si es tu caso, y esa percepción es una losa que lastra tu balance y ánimo emprendedor, ha llegado el momento de dar el salto. “Para los clientes, ser SL o SA tiene mucho más gancho, sobre todo si se trata de grandes empresas y bancos. Además, también se mejora la capacidad negociadora”, señala el asesor de Yasbow.

Ya soy empresario

administrador.Emprendedores.es@hearst.es (redaccion redaccion01) — Thu, 08 Mar 2012 16:38:33 GMT

Marcos Uceda es un profesional autónomo ya consolidado. Necesita un crédito de 40.000 euros para la compra de un vehículo de empresa y mejora del equipamiento. Está feliz porque ha conse- guido la deseada entrevista con el director de su banco. Es el día D de su particular desembarco financiero. Puntual a la cita, y con el plan de negocios debajo del brazo, saluda a su interlocutor, que poco conoce de su cliente, salvo su indisimula- da necesidad de dinero.- Y bien, ¿cuánto tiempo lleva constituida su empresa?, le pregunta. "¡Tierra trágame!” –piensa–, la primera pregunta y directa a la línea de flotación. “Bueno, lo cierto es que aún no la he constituido, pero estoy en ello. Mientras, desarrollo mi actividad como profesio- nal autónomo”, responde titubeante. En ese momento sabe que, pese a las buenas palabras del director del banco, saldrá de la oficina bancaria igual que ha entrado. - “Debería pensar en montar sociedad, de esa manera el acceso a financiación crediticia le será más fácil. Hágalo y des- pués hablamos”, se despide el director. Este diálogo recrea una de las dolencias que sufren los autónomos y ejemplifica una de las causas (la búsqueda de la financiación externa) que conduce a muchos profesionales autónomos a convertirse en empresa. No es la única. Las ventajas de constituir una empresa tienen que ver con disminuir la carga fiscal, poder licitar en concursos públicos, no poner en ries- go el patrimonio personal, mejorar la imagen de tu negocio, ganar clientes, diversificar el riesgo, canalizar tu voca- ción empresarial, contratar empleados... hasta 12 motivos que, para los expertos consultados, justifican dar el salto de autónomo a empresa.

¿Puedes convencer a cualquiera?

administrador.Emprendedores.es@hearst.es (Amel Fernandez) — Thu, 01 Mar 2012 12:08:04 GMT

Ilusionar en cadena. Habilidad para comunicar, constancia, optimismo y una capacidad innata para minimizar problemas y maximizar éxitos. Estas son, para Félix Tena, las habilidades del emprendedor.El fundador de Imaginarium está convencido de que todos los empleados de su empresa tienen que ser buenos comunicadores. Si, aparte de conocer bien el producto, no son capaces de transmitir sus ventajas a los futuros compradores, el juguete no tendrá futuro. “No se puede tener una tienda especializada en la que cada uno de los productos ha sido muy pensado, para que después la persona que está como responsable máximo de la marca, el vendedor, no entienda de ellos”, explica Tena. La habilidad como comunicador ha sido la principal baza de este emprendedor, primero para convencer a sus inversores –la empresa se financia con capital riesgo– y, después, para atraer a los consumidores a sus tiendas. A la hora de emprender, Tena también defiende una visión optimista ante cualquier iniciativa empresarial.16. ¿Sabes trabajar en equipo? ¿Sabes delegar? ¿Sabes crear equipos?Un emprendedor tiene que ser capaz, no sólo de saber reclutar un buen equipo, sino que tiene que saber delegar y aprovechar el potencial de cada uno de sus jugadores. Esta es una habilidad que tiene que ir evolucionando al mismo tiempo que va creciendo la empresa. Además de saber seleccionar a sus colaboradores, la habilidad del emprendedor reside en saber cuándo reclutar. Y no se trata sólo de hacer equipo con empleados, colaboradores o socios, sino también con proveedores de servicios y productos. Según Eugenia Bieto: “Esta habilidad aglutina capacidad de convicción, de seducción, de conocimiento, de comunicación, pero para arrastrar a un equipo tienes que tener un buen proyecto. Es difícil arrastrar a una locura a la gente”. “Y para arrastrar a la gente tienes que tener una capacidad de liderazgo, y tener dotes de liderazgo implica saber crear equipos, saber trabajar con equipos, y saber comunicar. Hay que saber motivar a la gente. Vamos a beneficios y a pérdidas. Se resume en esto”, concluye. Saber trabajar en equipo significa también saber delegar. “Dominar esta habilidad constituye una herramienta útil de motivación para los empleados”, indica Beviá.17. ¿Eres hábil a la hora de negociar?Precios, contratos de servicio, alianzas, captaciones de capital… un emprendedor se enfrenta constantemente a la necesidad de negociar. “Y lo hace tanto externamente, como clientes, proveedores o socios potenciales, como con personas de la propia organización: colaboradores, superiores o subordinados”, señala Beviá. “A pesar de que se trata de una actividad cotidiana, los procesos de negociación tienden a reflexionarse poco y dejarse en manos de la intuición”, continúa. “Esto puede hacer que, en muchos casos, no se llegue a acuerdos de colaboración y que las relaciones se deterioren, que las partes no se comprometan o, simplemente, que se pacte en condiciones muy inferiores a las que se podrían alcanzar”, concluye. 18. ¿Tienes orientación comercial?Respira tranquilo, no hace falta. “Un emprendedor ha de ser un buen comunicador interno y externo. Si no te sabes vender, mal asunto. Ahora bien, no se trata tanto de no ser buen comercial como de saber transmitir tu visión de la empresa, del producto, de cómo se tiene que ofrecer el servicio a un comercial: qué y cómo quieres vender, y cuál es la imagen que quieres dar”, destaca Begoña Beviá.El emprendedor nace, pero también se hace. Tienes la idea, tienes unas buenas dotes como comunicador y estás más que dispuesto a asumir riesgo, pero sin embargo careces de otras habilidades. ¿Eres por ello menos emprendedor? No te preocupes, hay recursos a tu disposición para aprender aquellas habilidades de las que, por el momento, careces. Desde cursos gratuitos financiados por el Fondo Social Europeo, coordinados por las comunidades autónomas, hasta recursos on line.19. ¿Tienes conocimientos de gestión fiscal?Luis Puchol advierte que “para convertirte en tu propio jefe son imprescindibles cinco cosas: una idea realista; ciertas cualidades específicas; un capital inicial; una disposición a trabajar sin descanso en todo momento, especialmente en la etapa inicial, y una formación, al menos básica, en finanzas, contabilidad, marketing, ventas, recursos humanos, etc”. Begoña Beviá insiste en la necesidad de que antes de poner en marcha su negocio, un emprendedor, además de todas las habilidades que te contamos en este dossier, tenga conocimientos de gestión, finanzas y recursos humanos. Según Beviá, entre los conocimientos y habilidades que se suelen mencionar para dirigir una empresa, por pequeña que sea ésta, deberías tener nociones de:- Gestión financiera. Como conocer tu punto de equilibrio.- Contabilidad. Nociones básicas para gestionar tu circulante.- Estudio de mercados. Con la intención de conocer qué es lo que debes saber de tu entorno para atinar con tu producto o tu servicio.- Publicidad, promoción y relaciones públicas. Saber cómo funcionan estas herramientas para saber trasladarles exactamente qué, cuándo y cómo quieres que se comunique tu empresa con los consumidores. También para conocer técnicas de merchandising.- Calidad de servicio a los clientes. Atención al cliente.- Fiscalidad. Conocer el marco legal por si tendrás que tener cintura más adelante. No se trata de ser un experto, sino de saber en qué entorno te vas a mover. “No se trata tanto de que sepas cómo calcular el IVA, sino de cuándo tienes que ingresarlo para que puedas hacer una previsión a tiempo. Cuando hables con tu asesor financiero, además, deberías entender todos los conceptos de los que te habla. Al fin y al cabo eres tú el que vas a tomar las decisiones en la empresa”, apunta Beviá. En este sentido, Koldo Aiestarán, uno de los fundadores de Kukuxumuxu, cita siempre entre las habilidades ideales de un emprendedor “el control de áreas periféricas, como las finanzas, la producción o los recursos humanos”.20. ¿Y de gestión de Recursos Humanos?Si te preguntan cuál es el principal elemento que hay que tener en cuenta a la hora de seleccionar a tus primeros empleados, ¿qué responderías? ¿La experiencia laboral? ¿Su expediente académico? ¿Qué comparta tu entusiasmo por tu producto o servicio? ¿O valorarías si ya conocías previamente a ese empleado? La respuesta correcta, según Guy Kawasaki, director general de Garage Technology Ventures, es la tercera: su entusiasmo. “Como ocurre con el resto de capacidades, no se trata de que seas un gran consultor de recursos humanos, sino de que sepas perfectamente del tipo de capital humano del que te quieres rodear”, explica Begoña Beviá.

¿Temes al fracaso?

administrador.Emprendedores.es@hearst.es (Amel Fernandez) — Thu, 01 Mar 2012 11:53:15 GMT

11.¿Tienes miedo de perder dinero? El miedo a arriesgar una inversión económica está más generalizado. Y suele ser un freno con menos peso del que habitualmente se da. “Hay que tener una disposición a afrontar riesgos calculados, recordando al mismo tiempo que los riesgos deben diversificarse”, apunta Puchol. “Tiene que asumir que va a tener que ser capaz de subsistir durante una temporada con unos beneficios bajos, o sin beneficios en absoluto”, continúa Puchol. Como recomendaba Roberts, en la medida en que el emprendedor sea capaz de poner unos límites a ese miedo… menos miedo tendrá, y, a la larga, en el caso de que su aventura empresarial no funcione, menor frustración sentirá. Intraemprendedores. Eugenia Bieto indica que “si no asumes riesgos, eres también un emprendedor, pero interno. Asumen otro tipo de riesgos: su credibilidad dentro de la organización. Diseña su proyecto, busca apoyos. Y eso es un riesgo”, explica. “Tienen casi todas las cualidades, pero tienen miedo a emprender fuera de su empresa. Son personas que también tienen una gran iniciativa, que tienen ideas, y que, además, tienen el compromiso de llevarlas adelante, pero dentro de una empresa. Limitan el riesgo a su reputación dentro de la empresa”, señala. 12.¿Puedes controlar tu frustración? Al margen de la suerte que pueda tener un emprendedor, ninguna historia de éxito ha tenido siempre el viento de su lado. “Esta es una cualidad fundamental en la persona emprendedora, porque va a tener que enfrentarse a retrasos, dificultades o imprevistos que le pueden llevar al desengaño y al fracaso. Es normal que no todo salga bien a la primera, pero es necesario saber afrontar los obstáculos que se pueden interponer en el camino y perseverar”, apunta Beviá. dor? En primer lugar, el tener que elegir entre dinero y tiempo libre, o entre dinero y calidad de vida. La mayoría de los beneficios del negocio de un emprendedor se obtendrán a costa de horas no laborales. Un emprendedor tiene que estar dispuesto a trabajar duro durante una temporada más bien larga que corta”, resalta Luis Puchol. Nunca digas Martín Varsavsky, fundador de FON, es un buen ejemplo de emprendedor sin miedo. Con 24 años ya ganó su primer millón de dólares, tras una transacción inmobiliaria de éxito en Nueva York. Además de su edad, tenía en contra al ayuntamiento de la ciudad. Esa transacción dio origen al movimiento loft. A esta iniciativa empresarial le siguieron otras siete, abriendo mercado en cada una de ellas: Urban Capital, Medicorp Sciences, Viatel, Jazztel, Einsteinet –que tuvo que cerrar al no encontrar clientes para una tecnología, ASP, que se adelantó a su tiempo, y que le costó a su bolsillo 35 millones de euros–, Ya.com (que vendió a Deutsche Telekom por 550 millones de euros) y, ahora, FON, su nueva aventura empresarial. Cuando se le pregunta si no tiene miedo a emprender, Martín responde: “¿Miedo al fracaso? Estar vivo ya es un éxito. A mÍ no me importa nunca decir las cosas como las pienso en toda mi visión de riesgo”, apostilla. ”A la hora de evaluar las habilidades del emprendedor, cita: “Hay que tener ideas12+1. ¿Qué tal te adaptas a los cambios?Luis Puchol insiste en que “el emprendedor se caracteriza por la capacidad para adaptarse a condiciones muy diversas, encontrarse a gusto en ambientes muy diferentes y tratar con personas de características distintas a las suyas propias, así como por tolerar los cambios frecuentes en su entorno y una dosis elevada de estrés”. “Esto tiene que ver con que el emprendedor no actúa aislado: el desarrollo de su proyecto, su puesta en marcha y su crecimiento y éxito van a depender de las relaciones que establezca en diferentes ámbitos, por lo que conviene que tenga facilidad para las relaciones personales, para la comunicación y para la negociación”, advierte Beviá.14. ¿Tienes dotes de comunicación?Puchol insiste, y junto a él todos los expertos que hemos consultado para elaborar este dossier, en que “todos los emprendedores con éxito son buenos o excelentes comunicadores. Son capaces de expresar deseos, necesidades, objetivos, ideas a sus socios, clientes y proveedores”. “Paralelamente suelen tener buen conocimiento de la naturaleza humana y saben vender sus ideas con tacto. En relación con lo anterior, distinguen cómo tratar y comportarse con personas distintas, y son muy perceptivos en distinguir cuándo es el momento oportuno para entablar una negociación”, añade. Beviá define así al emprendedor nato: “Tiene que ver con la preferencia por las relaciones interpersonales laborales, lo que incluye la capacidad de comunicación y de obtención de la información adecuada para lograr los objetivos que se persiguen, o para la generación de relaciones de colaboración”.15. ¿Defiendes con habilidad tus posturas?La capacidad de comunicación, señalan los expertos, tiene que ver con la confianza en tu proyecto y en tu postura a la hora de defender tu idea de negocio. En este sentido, Puchol señala: “Es una cuestión de asertividad, que no de agresividad. El emprendedor tiene que estar dispuesto a defender sus opiniones, sus posiciones, sus intereses”. “Los emprendedores toman sus decisiones por sí solos, lo que no quiere decir que, por prudencia, y para contrastar opiniones, no pregunten a otras personas antes de tomar una decisión, pero cuando la adoptan se hacen plenamente responsables de ella”, continúa.Según Javier Fernández Aguado, “equivocarse en una decisión no supone el fin de nada. Habitualmente ayuda a pisar tierra. Facilita considerar que hemos de esforzarnos para gestionar el conocimiento de quienes nos han precedido para evitar caer en los mismos errores”.

¿Qué te impulsa a emprender?

administrador.Emprendedores.es@hearst.es (Amel Fernandez) — Thu, 01 Mar 2012 10:21:03 GMT

6. ¿Tienes una idea y eres capaz de desarrollarla? “Aunque no se puede generalizar un prototipo de emprendedor, hay un atributo común del que difícilmente se puede prescindir para emprender: la visión, entendida como una imagen, una proyección en el futuro, del lugar que ocuparán sus productos, así como de la imagen del tipo de organización necesaria para conseguirlo”, explica Eugenia Bieto. Ver más allá. “Esta capacidad para visualizar la futura empresa y su éxito debe transmitirla el empresario emprendedor a todas las personas de su entorno: familia, amigos, entidades financieras, clientes potenciales y proveedores, con el objetivo de implicarles activamente en su sueño y, así, facilitar su realización”, continúa.Según Begoña Beviá, “no se trata de crear algo nuevo, sino de ver cómo se puede mejorar y renovar. Es más una creatividad para innovar”. “Es cuestiónde renovarse o morir”, bromea.7. ¿Te sobra capacidad de iniciativa? Richard Branson, fundador del grupo Virgin montó un periódico en su colegio a los 17 años, a los 20 decidió dar a luz un sello discográfico para el que fichó nada más y nada menos que a los Sex Pistols, y hasta la fecha se ha implicado en todos y cada uno los 350 negocios que componen su grupo, desde el alquiler de limusinas hasta las tiendas para futuras novias. Nuevas soluciones. Luis Puchol entiende que emprender es una cuestión de iniciativa: “Un emprendedor tiene creatividad o, al menos, capacidad para dar soluciones nuevas a problemas viejos, o, incluso, para plantear nuevos problemas. Se trata de romper con lo establecido y conocido, para buscar nuevas maneras de hacer las cosas”. Michael Roberts, profesor de la Harvard Business School, matiza: “No basta con tener ideas, además, hay que tener claro cómo se van a desarrollar. Tienes que hacerte la siguiente pregunta: ¿Sabes cuáles son las características que definen la oportunidad de negocio que has detectado? Debes centrarte en la oportunidad y, a partir de ahí, comenzar a buscar todos los medios que te van a permitir dar respuesta a esa oportunidad antes que otros”. 8. ¿Has salido a la calle y conoces el mercado? O lo que es lo mismo: ¿Eres capaz de explicar a los consumidores para qué sirve tu producto o tu servicio y cómo va a mejorar sus vidas? Eugenia Bieto destaca la habilidad que tienen los emprendedores de estar constantemente con los ojos abiertos. “Tener un buen proyecto proviene de la curiosidad. Al fin y al cabo, ¿de dónde sale un proyecto? De lo que ves en elentorno, de las necesidades que ves que hay, y de ser capaz de solucionar aquellas necesidades de manera imaginativa”, comenta. Begoña Beviá amplía esta habilidad: “Conocer el sector donde te vas a meter implica analizar ese mercado, pero también conocer bien tu producto, aunque de momento sólo esté en tu cabeza”. Seguro que te reconoces en esa definición, pero también te preguntas: ¿Cómo puedes saber si tienes una oportunidad de negocio entre las manos?Michael Roberts propone: “Hay tres variables: mercado, tecnología y equipo. Lo más importante es que haya mercado, que no tengas que pelearte para conseguir clientes. Después tienes que plantearte qué podrá detener a tu competencia en el caso de que quiera copiar tu modelo de negocio”. Pero advierte: “Para ello tienes que conocer bien el mercado”. Cambiar el mercado. Según Roberts, “si sales en un mercado nuevo, que todavía no se ha probado, tienes que tener muy clara en la cabeza cuál es la argumentación que explica qué cambio se ha producido en los consumidores o en el mercado para que haya surgido esa oportunidad”. Si se trata de un mercado maduro, aconseja el profesor de la Harvard Business School, tienes que tener muy claro en qué medida y de qué forma vas a ser capaz de modificar ese mercado.9. ¿Miras al medio y largo plazo o sólo al corto? Una prueba de fuego para saber si tu cabeza funciona como la de un emprendedor está en tu capacidad para proyectar tu negocio más allá del corto plazo. “Resulta básico que el emprendedor tenga un proyecto, y que sea bueno pero, sobre todo, que lo visualice. Que tenga visión de negocio. No es un visionario. Son personas que tienen un proyecto y lo visualizan”, insiste Bieto. “Se trata de proyectos a largo plazo. No se trata de decir: voy a fabricar camisetas para los Juegos Olímpicos de Pekín. Yo tengo un proyecto: una empresa líder de camisetas de eventos deportivos”, pone como ejemplo. “Son personas que se comprometen, además, con el proyecto hasta la médula. Están dispuestos a ilusionarse, a innovar, y a arrastrar a un equipo detrás”, argumenta. 10.¿Temes arriesgar la estabilidad familiar? La historia del emprendedor durante los primeros años de su aventura empresarial se podría titular: “La familia… y uno menos”. Éste es uno de los riesgos que no se suelen evaluar y que también distingue a un emprendedor de personas que, sencillamente, tienen buenas ideas y son creativos. “La capacidad de asumir riesgos es una prueba de fuego que separa a los verdaderos emprendedores de las personas creativas o de los que son sólo intraemprendedores. Si de verdad eres un emprendedor, tienes que demostrar que dedicas todas tus energías al proyecto, que estás dispuesto a trabajar un montón, y que asumes riesgos personales y de relaciones. En la medida en que tú pactas con la familia asumes un riesgo: que ellos no lo vean claro”, señala Bieto. “¿Cuál es el precio que hay que pagar por ser emprendede llevarlas adelante, pero dentro de una empresa. Limitan el riesgo a su reputación dentro de la empresa”, señala. Una idea, un equipo y en marcha Jesús Encinar, fundador hace seis años de Idealista. com, apuesta, como emprendedor, por consagrar tiempo y dinero a la idea, sin concesiones. A diferencia de muchos otros emprendedores, Encinar considera que no es buena idea comenzar a tiempo parcial. “La solución nunca es empezar así”, escribe en su blog. “Piensa como un inversor: ¿Invertirías en un negocio donde el emprendedor está a tiempo parcial? Si el emprendedor ve demasiados riesgos para dedicarse al negocio, ¿por qué tendrías que invertir tú”, argumenta. Encinar insiste en sus conferencias en que ser emprendedor consiste en “tener una idea, buscar un equipo y ponerla en marcha”, y explica que arrancó con su negocio para ser “independiente, no por dinero”. Asimismo, aconseja a los emprendedores que, antes de arrancar, sepan exactamente de dónde van a proceder sus ingresos, que no esperen a estar ya en el mercado para averiguarlo. En el caso de su negocio, el 65% proviene de la publicación de la cartera de productos de profesionales inmobiliarios; un 20%, de la publicidad, un 10%, de las visitas virtuales, y un 5% de desarrollos de tecnología.

¿Tienes madera de emprendedor?

administrador.Emprendedores.es@hearst.es (Amel Fernandez) — Thu, 01 Mar 2012 10:11:04 GMT

Creatividad, curiosidad, capacidad de comunicación, valentía… Seguro que estos atributos te son familiares. ¿Crees que estás listo para emprender ya? Descubre si cuentas con las habilidades que definen a un emprendedor de éxito. Te ayudamos a averiguar si tienes lo que hay que tener para ponerte en marcha y si estás suficientemente maduro para ponerte ya manos a la obra. Para evaluar tus habilidades, hemos hablado con expertos en creación de empresas, especializados en reconocer el espíritu emprendedor que nos han ayudado a elaborar 20 preguntas para que te pongas a prueba. Te proponemos también que hagas el test que ha elaborado la Dirección General de la PYME para ver si tienes madera de emprendedor. Lo más seguro es que los motivos que frenan tu espíritu emprendedor sean fáciles de esquivar. El emprendedor nace, pero también se hace.Si le preguntas a un emprendedor de éxito cuáles son las habilidades que le han permitido ponerse en marcha y que considera que son fundamentales para tener éxito, te encontrarástantas respuestas como empresarios. Carlos Barrabés responde, por ejemplo: “Espíritu creativo, liderazgo, talento, un vacío interior y necesidad de hacer cosas”. Antonio Catalán, presidente de AC Hoteles, propone: “Constancia, entusiasmo, buen trato con tu equipo y optimismo”.Te proponemos 20 preguntas para que descubras si tienes madera de emprendedor:1.¿Te consideras una persona optimista? Para empezar, un emprendedor siempre ve el vaso medio lleno. “Si tiene un proyecto, el emprendedor está dispuesto a arriesgar el poco o mucho dinero del que disponga e, incluso, su entorno familiar. Son personas que se comprometen con un proyecto con un espíritu optimista”, dice Eugenia Bieto, directora del Centro de Iniciativa Empresarial de ESADE.2.¿Siempre has tenido un espiritu curioso? “Los emprendedores son personas curiosas. Se interesan por todo. Tienen las antenas puestas”, destaca Bieto. “La curiosidad les impulsa a ser curiosos las 24 horas del día. No se trata de dejar que las cosas les sorprendan, sino que van a buscarlas. Esa iniciativa caracteriza al emprendedor”, continúa.3.¿Te identificas con un carácter perseverante? Begoña Beviá, del Área de Iniciativa Emprendedora del EOI alerta: “Si un emprendedor no está motivado, por mucho que se asocie con otras personas que estén motivadas, si algo sale mal, terminará tirando la toalla”.4.¿Confías realmente en tus posibilidades? “La persona emprendedora tiene que tener confianza absoluta en su proyecto y en que está preparada para sacarlo adelante”, destaca Beviá. “Va a tomar decisiones y lo tiene que hacer de manera decidida, sin miedo y confiando en sí misma, aunque puedan ser erróneas o el resultado no sea el esperado”, sigue.5. ¿Piensas que has nacido con madera de líder? Luis Puchol, profesor de Icade, resalta la importancia de contar con la “capacidad y disposición a asumir la guía, la dirección y la responsabilidaddel trabajo de un grupo de personas. La mayor parte de los emprendedores experimentan un liderazgo precoz”.

¿Tienes madera de emprendedor?

administrador.Emprendedores.es@hearst.es (Amel Fernandez) — Thu, 01 Mar 2012 09:59:39 GMT

Te proponemos 20 preguntas para despejar tus dudas.

¿Cuestión de género?

administrador.Emprendedores.es@hearst.es (redaccion redaccion01) — Wed, 29 Feb 2012 16:26:04 GMT

Aunque el perfil del emprendedor sigue siendo mayoritariamente masculino (61,4%), lo que revela el Informe GEM 2011 es que la mujer cada vez adquiere mayor presencia (38,6%). Un dato que es refrendado por el Informe sobre la Igualdad en el Emprendimiento 2011, elaborado por el Observatorio Estatal de la Igualdad en el Emprendimiento (fruto de la colaboración de la Secretaría de Estado para la Igualdad y la Fundación Incyde de las Cámaras de Comercio). Este último documento revela que la mujer accede al mundo de la empresa con un mayor nivel formativo e iguales habilidades sociales y tecnológicas, y representan un porcentaje mayor que los hombres en los emprendimientos por necesidad, aunque, como señala Aurelio Jiménez, director de Planificación de la Fundación Incyde, “en términos generales el emprendimiento vocacional y de realización personal es una característica sobre todo femenina que, probablemente, marque los estilos de liderazgo que apliquen”. Sus iniciativas están más orientadas al consumo y al comercio al detalle, “las mujeres optan en mayor grado que los hombres por iniciativas económicas de menor dimensión y, por tanto, menos proclives a la creación de empleo y la internacionalización, lo que las hace más vulnerables a las dificultades que conlleva la crisis”, insiste Jiménez. Las barreras principales al emprendimiento femenino siguen siendo sociales y culturales: por un lado, persiste la impresión de que las iniciativas emprendedoras femeninas tienen menor ambición, proyección futura y peso económico porque se hacen para complementar sueldos. Pero, además, siguen existiendo muchos problemas de conciliación que impiden el desarrollo efectivo del emprendimiento femenino, “los recortes sociales derivados de la crisis financiera están generando un retroceso de las políticas y programas públicos de conciliación y corresponsabilidad, esenciales para estimular el emprendimiento”, concluye Jiménez.

Luces y sombras en la tipología de los proyectos

administrador.Emprendedores.es@hearst.es (redaccion redaccion01) — Wed, 29 Feb 2012 16:15:18 GMT

Las luces que revela el GEM vienen representadas por el aumento de empresas innovadoras y sin competencia (que ha subido hasta el 16,3%, frente al 10,8% en 2010, en el primer aspecto; y del 8 al 16,3%, en el segundo); por la tasa de empresas que utilizan tecnologías de última generación que se ha duplicado (14,8% en 2011 frente al 7,5% de 2010), la subida del porcentaje de empresas que esperan un notable crecimiento en su sector (el 4,8% frente al 0,8%) y el incremento en un punto porcentual de las empresas que están en el tramo máximo de exportación (3,7% frente al 2,4%). Ahora bien, las sombras son bastante significativas: las iniciativas nada innovadoras ha caído cinco puntos pero siguen siendo mayoría (64,5%), las orientadas al consumo y al sector extractivo se han incrementado en un 10% y un 28%, mientras que disminuyen las de transformación y de servicios, y, lo más significativo, las actividades de base tecnológica han bajado un 30% hasta situarse en un 6,5% desde el 9,4% en 2010. Además, son mayoritariamente de autoempleo (70,7%) y no exportan (70,7%). El capital semilla mediano sigue siendo de 30.000 euros aunque el medio ha aumentado.