Менеджмент @ БЛОГ

Майбутнє визначають «білі ворони»

Thu, 02 Sep 2010 10:03:08 GMT

У своїй книзі "Парадигми мислення" відомий автор-футуролог Джоел Баркер (Joel Arthur Barker) розповідає про обряд ініціації, який у 1930-ті роки проходив кожен новий інженер General Electric, приступаючи до роботи у відділі розробки електричних ламп. Перш ніж взятися до роботи, кожен новачок повинен був зустрітися з керівником підрозділу. Той вмикав електричну лампу і говорив: "Бачите точку, яка світиться в лампі? – (В ті дні вольфрамову нитку було видно, навіть якщо лампа мала покриття) – Ваше завдання – розробити таке розсіююче покриття, щоб вся поверхня лампи світилася рівним світлом".Отримавши завдання, молодий інженер із запалом брався за справу. Всі старі працівники General Electric знали, що це завдання неможливо виконати. Тому ніхто не дивувався, коли через кілька тижнів наполегливої праці новачок визнавав свій програш і під дружній сміх своїх колег, які в свій час також ламали голову над цією задачею, дізнавався, що виконати її неможливо.

Цей дотепний жарт слугував обрядом ініціації близько 20 років – до 1952-го, коли один із інженерів, який недавно поступив на роботу, вернувся до свого керівника, вкрутив лампу в патрон і ввімкнув світло. "Це те, чого ви хотіли, сер?" – запитав він. Керівник поглянув на результат його роботи і побачив першу лампочку, яка повністю відповідала його нереальним вимогам. "Хм, здається так", - відказав він, якщо вірити чуткам.

Традиція перервалась. Жарт перестав бути смішним. Обряд ініціації помер. При цьому був створений новий спосіб покривати внутрішню поверхню електричних ламп.

Якщо ця історія правдива – GE самі того не знаючи, вибрали правильний підхід. Він давав змогу використовувати наївність новачків, залучаючи їх до вирішення проблем, які здавалися невирішуваними. Виявляється, величезною перевагою нових людей є особливий різновид невігластва. Якщо висловитись м’якше – йдеться про певну наївність. Такі люди задають "дурнуваті запитання" і іноді їм вдається зробити неможливе, порушуючи правила гри. Саме такі люди змінюють парадигми і зрештою – визначають майбутнє!

Інновації: Цикл брокерінга знань

Wed, 01 Sep 2010 07:48:31 GMT

Найкращі новатори у якості сировини для нових ідей використовують старі ідеї. Таку стратегію автори статті "Побудова фабрики інновацій" Ендрю Харгадон і Роберт Саттон називають брокерінгом знань. А система підтримки інновацій являє собою цикл брокерінга знань, що складається з чотирьох стадій.Перший крок - Відбір хороших ідей.
Брокери - компанії, які поширюють нововведення, займаючись брокерінгом знань, - прагнуть охопити безліч ринків, галузей, країн, регіонів і господарських одиниць. Вони постійно відслідковують технології, що себе зарекомендували, продукти, бізнес-моделі й методи ділових стосунків і розуміють, що основним джерелом нового є старе - навіть коли вони не знають точно, як саме стара ідея може стати в нагоді в майбутньому. Коли брокери натрапляють на цікаву ідею, вони не просто відкладають її про запас. Вони прокручують її подумки - а коли це можливо, то й на руках, - щоб зрозуміти, як і чому вона працює, і з'ясувати, що в ній добре й що погано, і починають програвати в уяві, як її можна було б використати по-новому.

Другий крок - Підтримка життєздатності ідей.
Цей крок дуже важливий, тому що забутими ідеями скористатися не можна. Дослідження фахівців з когнітивної психології показали, що найчастіше найбільшою перешкодою для рішення проблем виявляється зовсім не незнання. Справа в тому, що люди не можуть виявити необхідну інформацію в потрібний час, навіть якщо вона їм уже знайома. Корпоративну пам'ять в організаціях підтримувати ще складніше. З відходом людей компанії втрачають те, що їм відомо. Поширенню ідей можуть перешкодити географічні відстані, політичні розбрати, внутрішня конкуренція й невідповідні системи заохочень.

Третій крок - Використання старих ідей на новий лад.
Третя стадія циклу починається з усвідомлення того, як можна по-новому використати відібрані й збережені ідеї. Нерідко їхнє застосування виявляється неймовірно простим. Коли винахідники з лабораторії Едісона конструювали електричну лампочку, їхні експериментальні зразки постійно вивалювалися з фіксаторів. Одного разу якийсь технік подумав, а чи не вдержить лампочку в патроні ковпачок з різьбленням на зразок кришки, що так туго загвинчується на пляшці з гасом. Спробував, вийшло, і з тих пір конструкція не мінялася. Старі ідеї можуть виявитися потужним рішенням нових проблем, якщо в брокерів є навичка знаходження таких аналогій.

Четвертий крок - Тестування перспективних концепцій.
Хороша ідея для нового продукту або організації бізнесу сама по собі коштує небагато. Її необхідно перетворити в щось, що можна протестувати, і, якщо випробування пройдуть успішно, інтегрувати її в те, чим займається компанія, у те, що вона виробляє чи продає. Швидке перетворення творчої ідеї в реальну послугу, продукт, процес або бізнес-модель - заключна стадія циклу брокерінга. Під "реальним" розуміється щось конкретне настільки, що воно придатне для тестування, під "швидким" - те, що перебуває на ранньому етапі процесу, коли ще можна виловити й виправити помилки. "Реальна міра успіху, - говорив Томас Едісон, - кількість експериментів, які можна провести протягом 24-х годин".

Оцінка результативності не працює

Tue, 31 Aug 2010 09:46:04 GMT

Покажіть мені одну людину, яка отримала користь від оцінки своєї результативності, і я покажу вам дев’ять, які не отримали, стверджує Ден Бобінскі (Dan Bobinski) на сторінках журналу Management Issues. Він наводить чотири основні причини, через які оцінка результативності виявляється неефективною.1. Більшість звітів пишуться з використанням генеричних форм. Ці форми включають стандартні для всіх співробітників розділи, такі як: "комунікація", "пунктуальність", "ентузіазм", "знання", "якість", "командна робота", "потенціал до зростання", "лідерство", "політики та процедури" і т. д. і т. п. Чи варто говорити, що такий стандартизований підхід до всього різноманіття посад і що найголовніше – людей – виявляється абсолютно неефективним.

2. Деякі звіти пишуться менеджерами, які є частиною команди працівника; інші, навпаки, пишуться людьми, які взагалі не знають і ніколи не спілкувалися з працівниками. Обидві ситуації, по суті, є проблемними. У першому випадку колега не може бути об’єктивним, оскільки йдеться про "члена його команди", а у другому об’єктивності не може бути, оскільки оцінювач взагалі нічого не знає про об’єкт своєї оцінки.

3. Більшість звітів пишуться щорічно. Це вимагає від менеджера здатності повертатися подумки у далеке минуле для того, щоб оцінити всі аспекти діяльності співробітника. Зазвичай згадується тільки те, що відбулося останнім часом, тоді як важливі події минулого можуть бути забуті, а це вкрай неправильно.

4. Більшість менеджерів не мають анінайменшого уявлення про те, як проводити оцінку результативності. Не дивно, що сама оцінка виявляється необ’єктивною і неефективною.

Як створити культовий бренд: поради IKEA

Mon, 30 Aug 2010 08:11:14 GMT

Існують компанії, які з легкістю завойовують споживчі симпатії, входять у життя мільйонів людей в усьому світі та стають його невід'ємною частиною. Одна з таких компаній - IKEA. Вашій увазі пропонується дуже короткий, але дуже слушний список порад від культової компанії, звісно ж, у сфері її діяльності.Створіть ажіотаж
IKEA - майстер видовищних акцій і самореклами. Не шкодуйте бонусів і фантазії - щасливі покупці стануть безкоштовними «глашатаями» торговельної марки.

Надихайте персонал
Поменше начальників, більше самостійності, тепла сімейна атмосфера - це подобається співробітникам. У таких умовах вони охоче приймуть філософію й стиль діяльності компанії.

Спокушайте покупця
Торговельний павільйон повинен перетворитися в оазис нескінченного задоволення, відпочинку й розваг. Безкоштовні дріб'язки на зразок олівця й рулетки роблять процес підбора товарів більш приємним.

Дивуйте цінами
Дизайнери повинні створювати приємні для погляду і якісні речі, що підкуповують своєю невисокою вартістю.

За матеріалами статті Business Week

Особистий маркетинг під час пошуку роботи

Fri, 27 Aug 2010 09:48:58 GMT

Вам зовсім не обов’язково бути маркетологом для того, щоб навчитися ефективно використовувати деякі маркетингові інструменти у найбільш доречних ситуаціях. Однією з таких ситуацій може бути пошук роботи. Адже вам необхідно, щоб вашу кандидатуру було обрано з десятків, а іноді – навіть сотень конкурентів. У такому разі в нагоді стане маркетинг, переконана Бренда Соміч (Brenda Somich), авторка блога Untemplater. Вона пропонує читачам п’ять простих маркетингових порад, які можуть стати в нагоді під час пошуку роботи.1. Створіть та підтримуйте профіль у LinkedIn. Це не лише найбільш актуальне та доступне резюме, але й чудова можливість продемонструвати рівень вашої експертизи та навичок потенційним роботодавцям, колегам чи партнерам у бізнесі. З відповідальністю поставтесь до заповнення деталей у профілі, а також не забудьте попросити колег про рекомендації.

2. Покажіть свій інтерес – створіть блог або сайт. Продемонструйте людям сферу своїх заціквлень. Незалежно від того, чи займаєтесь ви куховарством, вивчаєте машини чи подорожуєте – люди люблять оточувати себе тими, з ким вони мають спільні інтереси, вони хочуть знати, що ви справжній чи, принаймні, можете підтримувати розмову поза роботою.

3. Розвивайте свою соціальну мережу. Створіть аккаунт у Twitter, спілкуйтесь із друзями у LinkedIn та Facebook, коментуйте у групах, форумах та блогах. Що більше друзів ви матимете, то більше можливостей перед вами відкриється.

4. Шукайте, шукайте і ще раз шукайте. Якщо ви перебуваєте в пошуках нової роботи, не обмежуйтесь одними тільки сайтами пошуку роботи: користуйтесь Twitter, LinkedIn та Google. Звертайтесь по допомогу до друзів у соціальних мережах та активно оголошуйте той факт, що на даний момент ви шукаєте роботу.

5. Вправляйтесь у власному представленні. Дізнайтесь якомога більше про свого потенційного роботодавця (онлайн-інструменти і тут стануть вам у нагоді). Напишіть резюме у відповідності до потреб компанії, в яку ви плануєте його подавати. Визначте, що найбільш вигідно відрізняє вас від потенційних конкурентів, і використайте цю перевагу у резюме.

І остання порада – не варто засмучуватися, якщо вам не вдалося отримати бажану посаду. Більшість посад або заповнюються внутрішніми співробітниками компанії, або ж роботодавці більш прихильно ставляться до кандидатів, рекомендованих колегами чи підлеглими. Тому існує чималий шанс, що хоч ви й були найкращим кандидатом, корпоративна політика не дала вам змоги отримати посаду. А якщо так – то це навіть краще, що вас не взяли. Тому завжди тримайте голову високо, продовжуйте пошук і не забувайте про власні цілі.

Ікуджиро Нонака: Шлях створення знань

Thu, 26 Aug 2010 07:38:23 GMT

Сьогодні модно створювати команди по управлінню знаннями. Але, як правило, такі підрозділи виникають у рамках IT-департаментів. А цього недостатньо. Ікуджиро Нонака (Ikujiro Nonaka) у своїй книзі «Керований потік: теорія процесів у компанії, заснованої на знаннях» (Managing Flow: A Process Theory of the Knowledge-Based Firm) стверджує, що ті лідери, які використовують управління знаннями тільки як елемент IT, не до кінця розуміють, як взагалі виникають знання. Книги, що покриваються пилом на полках або вінчестер, забитий гігабайтами інформації, не представляють цінності - це зайвий баласт. Знання виникають у результаті взаємодії людей один з одним; вони немов перетікають від однієї людини до іншої.Нонака описує шлях створення знань, що складається із чотирьох етапів.

1. Соціалізація. Це етап передачі знань під час спілкування людей, коли обмін інформацією відбувається із вуст у вуста. Наприклад, при оновленні моделі Fit компанія Honda відправила свою команду вивчати життя городян Європи й ознайомитися з тим, як вони використовують свої автомобілі. Виявилося, що завантаження продуктів у машину з візка біля супермаркету під дощем дає куди більше проривних ідей, ніж дискусії в офісі.

2. Уособлення. Суть даного етапу полягає в тому, щоб переводити сховані знання в слова й образи, доступні широкій аудиторії. Приміром, менеджер може запросити групу сезонних робітників для підготовки навчальної програми, щоб обговорити, якими навичками вони володіють. Метафори важливі при описі почуттів, що виникають під час виконання роботи.

3. Комбінування. Це розширення знань шляхом оформлення схованої інформації в більш ясні форми. Наприклад, запропонуйте співробітникам подумати про глобальні речі, які вони не можуть контролювати: ринки, політика, вимоги по забрудненню навколишнього середовища. Що більше ідей і знань щодо того, як ці глобальні проблеми стосуються вашої компанії й суспільства й що ви можете із цим зробити, то більше у вас переваг.

4. Засвоєння. Це поглинання, впровадження явних знань у щоденну практику. Подібне означає повернення в сферу діяльності, але вже з більшою поінформованістю в питанні. Приміром, співробітники фармацевтичної компанії Eisai працювали в лікарнях, а після повернення у свої команди внесли зміни в практику досліджень і розробки нових продуктів.

За матеріалами журналу "&.СТРАТЕГИИ"

«Гуансі» в сучасному китайському бізнесі

Wed, 25 Aug 2010 08:00:23 GMT

Сьогодні, коли Китай, відповідно до західних мірок, виходить на позиції передових країн - велетенські міста хмарочосів, польоти в космос, швидкісні залізниці - у багатьох іноземців при відвідування скажімо, Шанхаю, складається хибне враження, що якщо китаєць п'є за сніданком каву, то і мислить він, як європеєць. Але зовнішнісь оманлива. За фасадами торгівельних центрів та готелів світового класу, які можна зустріти в Нью-Йорку чи Дубаї, приховується абсолютно інша культура і менталітет. Сучасний Китай як в культурному, так і в духовному плані суттєво відрізняється від сучасної Європи чи Північної Америки. Іноземці часто недооцінюють вплив традицій на китайський бізнес, пишуть у блозі South China Service Group.Одним із проявів того, як китайська концепція власних інтересів відрізняється від західної, є стратегія "гуансі" - слово, яке неможливо ні перекласти, ні пояснити європейцю. Але найближчим відповідником "гуансі" в бізнесі є "зв'язок".

У китайській ідеології людина не є унікальною, індивідуальною, здатною незалежно думати і приймати рішення, вона - істота соціальна, тобто залежна від суспільства.

Перший крок передбачає встановлення зв'язку і знайомство з тією людиною, з якою ви прагнете встановити "гуансі", щоб отримати певну послугу. Стосунки в "гуансі", перш за все, між людьми, тому важливе особисте спілкування. Це перший крок між "зовнішнім" та "внутрішнім" кругом людини. Ті, хто "всередині круга", заслуговують на довіру.

Другий крок передбачає руйнування символічних кордонів між людьми, наприклад, через обмін подарунками. Подарунок допомагає зменшити дистанцію між дарувальником та отримувачем.

Третій етап включає в себе психологічну боротьбу за "збереження гідності" між дарувальником та отримувачем. В "гуансі" саме концепція "гідності" має ключове рішення. Дарувальник завжди доводить свою "гідність". З іншого боку, часте використання "гуансі" може призвести і до втрати гідності, що найстрашніше для китайця.

Четвертий крок стосується того, хто отримав подарунок. В Китаї говорять: "Якщо тебе годують - твій рот стає м'якішим, якщо тобі дають - твоя рука стає коротшою". Тобто подарунок зобов'язує отримувача в моральному плані.

П'ятий і завершальний крок - повернення зобов'язання дарувальнику. Звісно, отримувач подарунка може зробити крок у відповідь і віддячити дарувальнику подарунком, але насправді "гуансі" передбачає певну послугу з використанням становища отримувача.

Варто пам'ятати, що концепція "гуансі" набагато складніша, ніж просто обмін матеріальними цінностями, оскільки більшість факторів, які беруть участь в обміні неможливо виразити в грошах. В "гуансі" діють такі нематеріальні фактори, як "гідність", повага, відчуття обов'язку. При цьому швидке повернення "боргу" в "гуансі" не потрібне, а може навіть вважатися проявом неповаги.

Місія компанії: кілька яскравих прикладів

Fri, 20 Aug 2010 08:34:35 GMT

Хорст Шульце (Horst Schulze), президент мережі готелів The Ritz-Carlton, якось сказав: "Аморально просити людей працювати без мети. І наш обов'язок допомогти їм її знайти". Місія - це саме те, що наділяє змістом роботу компанії й робить співробітників більш цілеспрямованими. Головним чином, місія відповідає на запитання: "Що, як і для кого робить компанія?" та в дохідливій формі пояснює те, заради чого існує організація. Вашій увазі пропонується добірка місій деяких відомих компаній.Місія Apple Computer: "Ми пропонуємо комп'ютери найвищої якості для людей в усьому світі".

Місія Canon: "Спільна робота й життя для загального блага".

Місія EBay: "Надати глобальну торговельну площадку, де хто завгодно може продати або купити практично що завгодно".

Місія Ford Motor: "Ми - глобальна родина й пишаємося своєю спадщиною, надаючи персональну свободу пересування людям по усьому світу".

Місія IBM: "Ми прагнемо бути лідерами у винаході, розвитку й виробництві найбільш передових інформаційних технологій, включаючи комп'ютерні системи, програмне забезпечення, системи зберігання даних і мікроелектроніку. Ми перетворюємо ці технології в цінність для клієнтів за допомогою професійних рішень, сервісу й консалтингових послуг по усьому світу".

Місія Intel: "Збереження за собою ролі ключового постачальника в інтернет-економіці й сприяння будь-яким зусиллям із підвищення ефективності Інтернет. Сьогодні головне в комп'ютерах - це Інтернет. Ми розширюємо можливості ПК та Інтернет".

Місія Mary Kay: "Прикрашати життя жінок в усьому світі, пропонуючи клієнтам якісну продукцію, відкриваючи нові обрії для незалежних консультантів по красі й надаючи їм необмежені можливості кар'єрного росту, роблячи все, щоб жінки, які стикаються з компанією Mary Kay, змогли реалізувати себе".

Місія McDonald's: "Швидке, якісне обслуговування клієнтів за допомогою стандартного набору продуктів".

Місія Microsoft Corporation: "Допомагати людям і бізнесам в усьому світі повністю реалізувати свій потенціал".

Місія Nokia: "З'єднуючи людей, ми допомагаємо задоволенню фундаментальної людської потреби у зв'язку й соціальному контакті. Nokia зводить мости між людьми - перебувають вони нарізно або віч-на-віч - і допомагає людям одержувати необхідну інформацію".

Місія мережі готелів Ritz-Carlton: "Безустанна турбота й забезпечення максимального комфорту кожному гостю".

Місія Starbucks: "Стати провідним постачальником кращих сортів кави у світі, дотримуючись в ході росту компанії наших непохитних принципів (місце роботи, де поважають співробітників; культурна розмаїтість; найвищі стандарти роботи з кавою, задоволення клієнтів; внесок у місцеве співтовариство; прибутковість)".

Місія Sony Corporation: "Відчувати захоплення від створення інновацій і застосування технологій для блага й задоволення людей".

Місія Toyota: "Сприяння людям, їхньому способу життя, суспільству й економіці за рахунок автомобільної промисловості".

Місія Xerox: "Ми створюємо технологію й послуги обробки документів, які дозволяють фірмам управляти інформацією більш розумно й ефективно, безвідносно ситуації".

Місія може бути різною. Це може бути коротка точна фраза, слова якої ніби цвяхи вбиваються у свідомість. Може і навпаки - довга, ніби річка з повільною течією, але не менш зрозуміла і дотепна. Але у будь-якому разі - вона повинна бути!

А яка місія Вашої компанії?

Робота: Погана... чи просто не ваша?

Thu, 19 Aug 2010 07:03:44 GMT

Люди, які відчувають постійний психологічний, а іноді – навіть фізичний дискомфорт на своєму робочому місці, найчастіше роблять висновок, що їм трапилася "погана" робота, "нестерпний" керівник та "жахливі" колеги. Втім, як стверджує Роберт Саттон (Robert Sutton), автор численних книг, блогер та дописувач багатьох популярних бізнес-видань – робота може бути просто не вашою. Що зовсім не означає, що вона погана!У одній зі статей, опублікованій на блозі Роберта Саттона, він наводить три ознаки того, що ви опинилися не на своєму місці:

1. Якщо ви постійно відчуваєте себе як шарлатан чи недосвідчений початківець, хоча рівеню ваших навичок в даній сфері можуть позаздрити навіть експерти.

2. Якщо кожне прохання та наказ керівника сприймаються вами як порушення вашого особистого простору та приниження, хоча повністю відповідають вашим посадовим обов’язкам та концепції вашої роботи.

3. Якщо робота, яку ви виконуєте, не займає високого місця у вашій системі цінностей.

Звісно, ознак може бути набагато більше. Але ці три вказують на те, що щось із вашою роботою не так. І швидш за все йдеться не про те, що вона "погана", а просто про те, що вам не пощастило і ви потрапили не на своє місце.

Притча: Секрет щастя

Tue, 17 Aug 2010 06:36:33 GMT

Один торговець відправив свого сина довідатися про Секрет Щастя в наймудрішого зі всіх людей. Юнак сорок днів ішов через пустелю й, нарешті, підійшов до прекрасного замка, що стояв на вершині гори. Там і жив мудрець, якого він шукав. Однак замість очікуваної зустрічі з мудрою людиною наш герой потрапив в залу, де все вирувало: торговці входили й виходили, у куті розмовляли люди, невеликий оркестр грав солодкі мелодії й стояв стіл, заставлений вишуканими стравами цієї місцевості. Мудрець розмовляв з різними людьми, і юнаку довелося біля двох годин чекати своєї черги.Мудрець уважно вислухав пояснення юнака про мету його візиту, але сказав у відповідь, що в нього немає часу, щоб розкрити йому Секрет Щастя. І запропонував йому прогулятися по палацу й прийти знову за дві години.

- Однак я хочу попросити про одну послугу, - додав мудрець, простягаючи юнаку маленьку ложечку, у яку він капнув дві краплі масла. - Увесь час прогулянки тримай цю ложечку в руці так, щоб масло не вилилося.

Юнак почав підніматися й спускатися по палацовим сходам, не спускаючи очей з ложечки. За дві години він повернувся до мудреця.

- Ну як, - запитав той, - ти бачив перські килими у моїй їдальні? Ти бачив парк, який головний садівник створював протягом десяти років? Ти помітив прекрасні пергаменти в моїй бібліотеці?

Юнак у зніяковілості повинен був зізнатися, що він нічого не бачив. Його єдиною турботою було не пролити краплі масла, які довірив йому мудрець.

- Ну що ж, повертайся й ознайомся з чудесами мого Всесвіту, - сказав йому мудрець. - Не можна довіряти людині, якщо ти не знайомий з домом, у якому вона живе.

Заспокоєний, юнак взяв ложечку й знову пішов на прогулянку по палацу; цього разу, звертаючи увагу на всі твори мистецтва, розвішані на стінах і стелях палацу. Він побачив сади, оточені горами, найніжніші квіти, витонченість, з якою кожне із творів мистецтва було розташовано саме там, де потрібно.

Повернувшись до мудреця, він докладно описав усе, що бачив.

- А де ті дві краплі масла, які я тобі довірив? - запитав Мудрець.

І юнак, глянувши на ложечку, виявив, що все масло вилилося.

- Ось це і є та єдина порада, що я можу тобі дати: Секрет Щастя в тім, щоб дивитися на всі чудеса світу, при цьому ніколи не забуваючи про дві краплі масла у твоїй ложечці.

Автор притчі: Паоло Коельо

Як розкрити свій потенціал

Mon, 16 Aug 2010 09:40:40 GMT

Якщо ви належите до тих людей, які отримують справжнє задоволення від своєї роботи – значить ви перебуваєте у меншості. За даними нового дослідження, в якому взяло участь більше 500 респондентів, лише чверть працівників отримують задоволення від своєї роботи, стверджують журналісти Management Issues.Як виявилося, основними факторами, які впливають на задоволеність роботою, є рівень зарплати та освіта респондента. Для прикладу, в Америці більше третини працівників, які отримують $75 000 на рік, задоволені своєю роботою, тоді як серед співробітників із річним прибутком $25 000 показник заодоволеності досягає заледве 17%. Те саме стосується й освіти. Чотири з десяти опитаних, які мають освіту в коледжі, підтвердили свою задоволеність роботою, тоді як серед працівників, які мають лише шкільну освіту, задоволеність роботою виказав лише кожен п’ятий.

Якщо співставити ці дані з часто цитованою статистикою 2005-го року, яка показала, що лише кожен сьомий співробітник у світі повністю залучений у робочий процес і готовий докладати додаткові зусилля для розвитку та процвітання компанії, то стає очевидно, що у сучасних компаніях дуже багато нереалізованого потенціалу. При цьому різні дослідження показують, що підвищення мотивації персоналу всього на п’ять чи десять відсотків здатне чудодійно вплинути на результативність компаній.

Що ж можуть зробити організації для підвищення мотивації та внутрішньої цінності роботи для своїх співробітників?

Передусім слід частіше запитувати думку працівників щодо тих чи інших подій, які відбуваються в компанії. Просте запитання: "Що ви думаєте?" здатне показати людині, що з нею рахуються, а її внесок вважають важливим.

По-друге, всі зустрічі та особливі збори в компанії слід починати з запитання, що змінилося в кращий бік з попередньої зустрічі?

І насамкінець, потрібно більше та частіше делегувати співробітникам важливі завдання, при цьому пам’ятаючи про те, що ви повинні перекласти на них не стільки додаткову роботу, скільки додаткову відповідальність.

Що «потрібно» й «не можна» в організаційних змінах

Fri, 13 Aug 2010 07:42:50 GMT

Росс Доусон (Ross Dawson), спікер, автор кількох бестселерів, президент консалтингової компанії Advanced Human Technologies, пропонує вашій увазі список із 10-ти «так» і «ні» в організаційних змінах, яким він поділився з читачами у своєму блозі.Потрібно

1. Створити візію. При цьому головне - щоб вона мотивувала співробітників, змушувала їх діяти. Якщо ж ви самі її придумаєте й просто поставите людей перед фактом, всі ваші зусилля будуть марні. Тому постарайтеся взяти до уваги вигоду, яку забезпечить візія всім в організації.

2. Розробити політики зі зрозумілими «правилами гри» для всіх співробітників і зазначенням чітких границь того, що можна робити, а що не можна. Без цього люди будуть боятися експериментувати, пробувати щось нове.

3. Запускати й підтримувати «пілотні» проекти. Виберіть кілька альтернатив - що можна було б спробувати зробити. Продумайте, як їх можна реалізувати, а потім поширити на всю компанію. При цьому помніть, що дуже цінні експерименти можуть проводитися вашими співробітниками вже зараз, і ваше завдання - виявити їх і підтримати.

4. Виявляти співробітників-лідерів. Будь-які великі зміни в організації багато в чому залежать від наявності «першопрохідників», які поведуть за собою інших. У багатьох випадках це неформальні лідери. Не варто заважати їм і намагатися ними командувати - замість цього постарайтеся їх виявити й підтримувати їхні починання.

5. Повторювати спроби. Ми живемо в «евристичному столітті» - зараз усе робиться шляхом проб і помилок, а складні плани ніколи не вдається реалізувати точно. Тому основним двигуном змін повинні бути невпинні спроби зробити щось, навчання на допущених помилках (що працює, а що ні у вашій конкретній організації), а також нові спроби з урахуванням отриманого досвіду.

Не можна

1. Ігнорувати занепокоєння. У всіх у компанії - від директорів до співробітників нижчого рівня - будуть свої сумніви в необхідності змін. Не варто ігнорувати їх, тут потрібна адекватна реакція: якщо вони необґрунтовані - пояснити людям, чому, а якщо обґрунтовані - переглянути співвідношення ризиків і переваг, щоб змістити його убік останніх.

2. Починати з технологій. Величезна кількість нових технологій може бути чималою спокусою для керівника. Однак помилкою буде спочатку придбати технологію, а потім шукати їй застосування - такий підхід, як правило, виявляється провальним. Починати потрібно з бізнесу, з визначення його проблем - і тільки після цього шукати технології, які можуть допомогти.

3. Складати генеральний план. Хоча вам і необхідна візія, але жорсткий план її реалізації не потрібен. Вам потрібна лише приблизна карта, щоб бачити, у якому напрямку рухатись.

4. Дозволяти безконтрольне проведення «пілотних» проектів. «Пілот» - це інструмент, що допомагає швидко оцінити, що працює, а що ні. Це означає, що необхідно чітко розмежовувати ці дві категорії «пілотів» і швидко ухвалювати рішення щодо закриття. А це набагато складніше, ніж «давати добро» на експериментування.

5. Намагатися зробити все. Коли компанія вирішує змінитися, перед керівництвом відкривається маса можливостей, і хочеться реалізувати їх всі, щоб перетворити організацію у суперефективну. Однак у цьому випадку шанси на успіх будуть мінімальні. Тому, змінюючи компанію, варто просуватися кроками, а не стрибками, принаймні - спочатку.

За матеріалами журналу "Управління компанією"

Народження імені: Nestlé

Wed, 11 Aug 2010 06:46:46 GMT

Анрі Нестле (1814-1890) відомий як винахідник дитячої молочної суміші для вигодовування. Заздрісники стверджували, начебто цей винахід він зробив не із щирого бажання допомогти родинам, які мають малят, а для того, щоб припинити відсутність на робочому місці жінок - працівниць його компанії, які мають грудних дітей.Уже на перших коробках цього дитячого харчування, випущеного в продаж у 1865-му році, було зображене гніздо - графічний переклад прізвища його винахідника (Nestlé у перекладі зі швейцарсько-німецького наріччя означає «маленьке гніздо»). В 1875-му році Анрі Нестле став замислюватися про вихід на пенсію й про продаж своєї компанії. Зрештою він віддав перевагу одному акціонерному товариству, що запропонувало мсьє й мадам Нестле найвищу ціну й на додачу прекрасний екіпаж і двох коней.

Під назвою Farine Lactée Henri Nestlé («Дитяче харчування Анрі Нестле») послідовники продовжують розвивати справу, почату Анрі Нестле. У першу чергу це виробництво дитячого харчування Nestlé на основі сухого молока. В 1905-му році ця галузь компанії об'єдналася з англо-швейцарською фірмою Condensed Milk Co (компанія «Сухе молоко»), керованою американцями братами Пейдж.

Наступний напрямок - це виробництво шоколаду, почате в 1904-му році, яке досягнуло піку інтенсивності в 1929-му році, після приходу в компанію Петера-Кайє Кохлера. Потім іде виробництво розчинної кави Nescafé, після її винаходу в 1938-му році. Після злиття з компанією Maggi в 1947-му році до існуючих напрямків додалося виготовлення супових концентратів. З 1961-го року почалося виробництво какао Nesquick. І, нарешті, після придбання компаній Vittel (1969 рік) і Perrier (1992 рік) почався продаж мінеральної води марки Nestlé.

Із книги Бернара Галі "BRAND: Народження імені"

Секрети успіху або 6W корпоративного росту

Mon, 09 Aug 2010 10:29:31 GMT

Для того, щоб успішно управляти операціями, достатньо відповісти на 5W питань: Who? What? Where? When? HoW? - Хто? Що? Коли? Де? Коли? Як? Якщо ж ви хочете створити успішний бізнес, вам необхідно додати до стандартного 5W-набору операціоніста ще одне "W" - Why? - Навіщо?Щоб створити успішний бізнес, який повніше розкриває потенціал всіх співробітників, необхідно, щоб їх поєднувала спільна висока мета, спільна візія й спільні корпоративні цінності. Необхідно, щоб люди розуміли, навіщо вони це роблять і захотіли зробити це якнайкраще. Саме це шосте "W" перетворює менеджера в лідера, дозволяє наділяти співробітників повноваженнями, заряджати їх енергією й домагатися того, щоб вони робили не просто те, що повинні, а все що можуть.

Знаю навіщо (Why?)

Створюйте бізнес, коли ви сильно чимось захоплені і хочете створити щось таке, чим зможете пишатися. Надихніть своїх людей ясним баченням. Визначте спільні цінності, і нехай вони встануть у главу кута вашого бізнесу, направляючи всю його діяльність. Створіть відмінні корпоративні принципи, які не можуть бути скопійовані конкурентами. Вони ляжуть в основу вашої стійкої конкурентної переваги.

Знаю що (What?)

Знаходження правильного балансу бізнесу допоможе вам ясніше сформулювати свої цілі й прискорити рух до них. Компанії процвітають, коли їм вдається збалансовано й гармонійно розвиватися по наступних чотирьох основних напрямках: покупці, процеси, фінанси й інновації.

Знаю де (Where?)

Пам'ятаєте старий анекдот по автомеханіка, до якого зверталися по допомогу, коли всі інші механіки не могли усунути неполадку? Він слухав мотор протягом декількох хвилин і потім ударяв у деяку стратегічну точку, після чого мотор, на превеликий подив, починав чудово працювати. Механік після цього пред'являв хазяїнові автомобіля рахунок на 400 доларів. Той просив пояснити за що. Механік уточнював: 1 долар за мій час і 399 доларів за знання, де потрібно вдарити.

Знаю коли (When?)

Своєчасність дій надзвичайно важлива. Ви повинні знати не тільки, як щось зробити, але й коли. "Цінність дій полягає в їхній своєчасності", - учив мудрий Лао Цзи. Цінність вашого продукту для покупця, наприклад, полягає у своєчасній його доставці. Зміни неминучі, але якщо ви розберетеся в циклах бізнесу й навчитеся передбачати зміни, ці швидкі зміни вас не розтрощать. Навпаки, ви зможете летіти на їхньому гребені.

Знаю хто (Who?)

"В остаточному підсумку, суть менеджменту можна виразити в трьох словах: люди, продукти, прибуток. І серед них люди стоять на першому місці", - учив легендарний корпоративний лідер Лі Якокка. Ваше корпоративне бачення даремно, спільні цінності не мають сенсу, а стратегії неспроможні, якщо у вас немає потрібних людей і команди-зірки, які змогли б їх матеріалізувати.

Люди - найбільш недовикористаний ресурс переважної більшості фірм. У новій економіці, що рухається знаннями, незалежне підприємництво й ініціатива потрібні на всіх рівнях компанії. Залучення в справи фірми перестало бути дорогою з однобічним рухом. У сучасному корпоративному середовищі кожен менеджер повинен активно працювати над залученням всіх ресурсів і здатностей компанії, щоб вона змогла досягти своїх цілей.

Знаю як (HoW?)

Управляйте процесами, а не людьми. Концентруйтеся не на тому, що вони роблять, а як вони це роблять. Створіть синергічну, кросфункціональну систему управління інноваціями й бізнес-процесами, що охоплює все підприємство цілком, а найчастіше також і його партнерів, сконцентровану на створенні найвищої цінності для клієнта.

Отже, якщо ви хочете домогтися стабільного успіху в бізнесі, завжди пам'ятайте про 6W корпоративного росту й застосовуйте цей принцип на практиці.

За матеріалами CECSI

Краса чи розум? Що стане вирішальним на співбесіді?

Fri, 23 Jul 2010 08:01:45 GMT

За даними останнього опитування, проведеного виданням Newsweek, більше половини респондентів вважають, що у кваліфікованих, але непривабливих кандидатів менше шансів отримати хорошу роботу, ніж у привабливих, але менш досвідчених.В дослідженні взяли участь 200 менеджерів компаній та 964 представники державного сектору, які рекомендували молодим людям, що шукають роботу, інвестувати у свій зовнішній вигляд не менше коштів та часу, ніж вони інвестують у власне резюме. Як виявляється, економісти вже давно вивчають зв’язок між зовнішніми даними та посадою.

"У кандидатів, які мають рівні можливості, зовнішні дані перетворюються в значне збільшення зарплатні або бонусів, яке називається "премія за красу". Крім того, більшу зарплатню отримують ті, у кого високий зріст, білі зуби тощо", - додають дослідники.

Результати дослідження доводять несподіваний факт: красива зовнішність дозволяє не лише отримати посаду, вищу зарплату та кращі умови праці – але вона іноді цінується роботодавцями вище, ніж отримана освіта.

"Нова реальність ринку праці, - говорить керівник управління кадрів однієї із Нью-Йоркських компаній, - краще мати звичайну освіту, але бути красивими, ніж мати блискучу освіту, але бути непривабливими".

Ефект сотої мавпи або Сила приклада

Thu, 22 Jul 2010 07:36:54 GMT

Розповідь про соту мавпу може надихнути нас на те, щоб спробувати змінити на краще свій куточок світу. Він нагадує нам про силу одинака, який робить що-небудь так, як потрібно, - приклад може швидко поширитися, і поведінка й культура цілої команди стануть іншими.У 1950-і роки на японському острові Косіма, де живе велика популяція мавп, дослідники поставили експеримент. Вони стали розсипати в піску солодкі корені батата, які мавпи підбирали та їли. Одна кмітлива молода мавпочка додумалася змивати пісок з батата, опустивши його в струмок, і навчила цьому своїх братів, сестер, товаришів по іграх, а ті, у свою чергу, стали вчити інших мавп.

Багато років батати мили тільки мавпи з обмеженої групи родин, а згодом трапилося щось неймовірне. Одного чудового дня, - здавалося, без усякого переходу, - їх раптом почали мити всі мавпи. Відбулося щось на зразок якісного стрибка. Як тільки сота мавпа освоїла нову поведінку, - пояснювали популяризатори експерименту, - вона поширилася на всіх мавп острова (і навіть, як дехто тоді вважав, інших островів). Одна мавпа не могла передати всім іншим повідомлення «батати треба мити», але коли була досягнута критична маса, про це якимось чином довідалися відразу всі.

Хоча повторне вивчення результатів експерименту показало, що зміна поведінки мавп носила більш обмежений характер, спостереження про те, що культурне зрушення починається зі зрушення в індивідуальній поведінці, дотепер не втратили актуальності. Не у всіх процесах присутній виражений лідер, і не завжди можна визначити, при яких умовах учасники зуміють повністю проявити свої здібності.

За матеріалами книги "Дело не в кофе. Корпоративная культура Starbucks" (рос.)

Сім помилкових стереотипів сучасного маркетингу

Wed, 21 Jul 2010 12:08:55 GMT

Розвиток соціальних медіа та веб-технологій, а також світові зміни та глобалізація призвели до того, що як хороші так і погані риси маркетингу підсилилися. Про сім помилкових стереотипів сучасного маркетингу розповідає Енді Хенсельман (Andy Hanselman) на сторінках Management Issues.1. Ми намагаємося не втрачати зв’язку з реальним світом. Багато маркетологів, яким не вистачає компетенції в соціальних медіа та новітніх інструментах комунікації, люблять протиставляти традиційні маркетингові канали новітнім, називаючи перші "реальними", а другі – "віртуальними". Втім, сьогодні саме онлайн-світ є реальним світом. Маркетологи, які не визнаватимуть цього – не зуміють досягнути успіху.

2. Це нас не стосується. Якщо ви чогось не використовуєте (і ніколи не використовували раніше) – це ще зовсім не означає, що це вас не стосується. І погано, якщо ви це зрозумієте тільки після того, як компанії-конкуренти викинуть вас з ринку за допомогою цього.

3. Або/або... Багато компаній ставлять запитання ребром: "Що нам вибрати онлайн чи офлайн маркетинг?" Схоже, їм навіть на думку не спадає, що можна взаємовигідно поєднувати ці два типи маркетингу. Це правило стосується будь-яких проблемних питань. Для того, щоб вибрати щось одне – вам зовсім не обов’язково відмовлятися від інших альтернатив.

4. Делегування ІТ-відділу. Деякі маркетингові відділи, зневірившись у своїй здатності осягнути онлайн, вирішують делегувати повноваження у цій сфері ІТ-відділу. Цього не можна робити в жодному разі! Спеціалісти в галузі комп’ютерних технологій можуть розробити для вас зручне програмне забезпечення, але вони не займатимуться маркетингом замість вас.

5. Щоб бути почутим – потрібно кричати голосніше. Насправді, кількість рекламних та маркетингових повідомлень не має значення. Значення має цілеспрямованість, доречність та додана цінність. Навіть якщо людина підписалася на ваш, створений відповідно до наймодніших трендів, блог – це ще не означає, що вона читатиме його, якщо ви не даватимете нічого цінного.

6. Соціальні медіа – інструмент виключно залучення споживачів. Дійсно, соціальні медіа можуть бути чудовим інструментом створення зв’язків та залучення клієнтів. Але, окрім цього – вони можуть набагато більше. Вони дають фантастичні можливості для відстеження трендів, вирішення проблемних питань та проведення аналізу. Вам слід лише навчитися слухати та спостерігати.

7. "Старі правила" більше не діють. Фундаментальні принципи маркетингу діють так само, як діяли десятки років назад. Визначення маркетингу – це пошук, залучення та утримання лояльних клієнтів, які максимізують прибутки компанії. Це все, що ми робимо, щоб знайти клієнта і перетворити його на захопленого споживача, який знову і знову повертатиметься і купуватиме наш продукт. Соціальні медіа можуть зробити цей процес більш ефективним. Але суть залишається тією самою.

П'ять уроків від Білла Гейтса

Mon, 19 Jul 2010 08:11:40 GMT

Білл Гейтс - людина, яка не потребує представлення. Ставлення до нього людей варіюється від різко негативного (аж до ненависті, «Microsoft - імперія зла») до надзвичайно захопленого. Але якщо відкинути емоційний контекст і зосередитися на управлінських принципах, якими він керується в бізнесі й не тільки, то нам відкриються деякі цікаві, хоча і дуже прагматичні, речі.Урок №1. Економія на дослідженнях
Традиційно вважається, що великого успіху на ринку може домогтися та компанія, яка сама проводить дослідження, вкладаючи в них чималі кошти. Адже це гарантує їй одержання всього прибутку від комерціалізації плодів досліджень. Однак досвід Білла Гейтса говорить про те, що найчастіше набагато вигідніше заощадити на дослідженнях, почекавши, поки якась невелика фірма придумає щось цінне, а потім купити її. Так поступила компанія Microsoft, коли її продуктам загрожувала поява нових мережевих технологій і веб-додатків. Гейтс просто купив WebTV і Hotmail - і тим самим вирішив проблему.

Урок №2. Хитре наймання персоналу
Частина програмістів, що створили Windows, колись працювали в конкуруючих фірмах - зокрема, в Xerox і PARC, причому брали участь у проектах по створенню схожих систем. Переманивши їх, Білл Гейтс тим самим привласнив частину інтелектуальної власності конкурентів (і при цьому цілком легальним шляхом).

Урок №3. Не реалізуйте свої ідеї самостійно
Якби Білл Гейтс був програмістом - нехай і геніальним, то він не зміг би стати багатієм. Тому він зволів міркувати над тим, які саме програми будуть затребувані на ринку і що потребують кінцеві користувачі. А реалізацію цих ідей доручив своїм програмістам.

Урок №4. Не будьте допитливим
Часто керівникам доводиться сидіти на нудних нарадах, перечитувати сотні паперів і займатися ще купою інших справ, що віднімають час, який можна було б витратити з більшою користю. Наприклад, придумати як збільшити прибуток компанії. Білл Гейтс це зрозумів і найняв Стіва Баллмера. Нехай професійний керівник візьме на себе всі обов'язки по забезпеченню безперебійного функціонування компанії, тоді ви зможете зайнятися більш цікавими питаннями.

Урок №5. Користуйтеся допомогою венчурних капіталістів, але не віддавайте владу в їхні руки
Компанія Microsoft уважає, що приймати важливі рішення потрібно з урахуванням думок клієнтів і користувачів, але не венчурних капіталістів. Користуватися їхніми грішми при необхідності - можна й потрібно. Але довіряти їхнім судженням про ваш бізнес не варто - навряд чи вони знають про нього більше, ніж ви.

За матеріалами журналу "Управління компанією"

Що може розповісти про бізнес підприємець, який пережив крах?

Thu, 15 Jul 2010 09:56:44 GMT

"Коли мій перший бізнес провалився – мені було всього 22 роки, а перша компанія проіснувала всього 18 місяців", - розповідає Джонні Гібаут (Jonny Gibaud) на сторінках журналу Untemplater. "За всіма зовнішіми ознаками, він повинен був стати успішним – ми мали хороший продукт, хороших інвесторів, достатньо кваліфікованих співробітників, готівку в банку та детальний план розвитку на ринку, який зростав. Але не так сталося, як гадалося".Лише з часом Джонні зрозумів помилки, які допустив у своєму першому бізнесі. Вочевидь, вони притаманні багатьом підприємцям початківцям.

Думка про те, що ви знаєте все
Найрозповсюдженіша проблема серед молодих і амбітних підприємців. Ви думаєте, що знаєте все і вмієте все. Ви вважаєте себе більш талановитим/розумним/обдарованим, ніж інші. Втім, реальність доводить, що це не може бути правдою. У кращому разі – ви можете бути талановитим і знати все про один із напрямків діяльності. Але це зовсім не означає, що ви знаєте все. Уміння визнати це і бажання знайти найкращих (кращих за вас) спеціалістів на відповідні напрямки діяльності заслуговує на повагу.

Думка про те, що хороша ідея завжди буде успішною
Кожен знає, що хороша ідея здатна зробити вас багатим. Правильно? Ні! Не правильно! Ідея – це лише вершина айсбергу. Ідея – не більше, ніж 1% успіху. Лише система та процеси, збудовані навколо ідеї, здатні привести до реального успіху. Будь-хто може зготувати кращий бутерброд, ніж готують в МакДональдсі, але ніхто не здатен створити систему, яка краще продаватиме цей бутерброд кінцевому споживачеві. Саме тому МакДональдс заробляє мільйони, а ви ніколи навіть не задумувалися про створення подібного бізнесу.

Любов до свободи та гнучкого робочого дня
Більшість підприємців-початківців уявляють власну справу перш за все як свободу формування власного графіку. Можна буде працювати допізна, а потім спати до обіду. Можна відлучитися від роботи у будь-який момент і на будь-який час. Втім, як виявляється, робота на себе вимагає самодисципліни навіть більшої, ніж наймана праця. Адже кожен може прокинутися о дев’ятій ранку, щоб поїхати в офіс. Але далеко не кожен зможе зробити те саме, коли за плечима не стоїть суворий бос із нагайкою. Тож, якщо ви не можете ефективно планувати свій власний час – тоді власний бізнес не для вас.

Несерйозне ставлення до бізнесу
Для багатьох початківців саме поняття бізнесу дещо неправильне. Для них це як модний атрибут. Їм подобається їх новий статус – власник бізнесу, але не сам бізнес. На жаль, несерйозне ставлення до бізнесу не приносить результатів, а призводить лише до краху.

Притча: Три твої помилки

Wed, 14 Jul 2010 08:33:47 GMT

Одного разу учень запитав Учителя:

- Учитель, у мене є кілька підлеглих мені продавців, і один із них постійно сперечається зі мною. Він часто говорить у відповідь на мої вказівки щось зробити, що це не його робота. Мені здається, що мій авторитет як керівника сильно страждає від цього.- Страждає, - кивнув головою Вчитель, - сильно страждає, ти правий.

Учень помовчав хвилину, а потім знову звернувся до Вчителя:

- Ти більше нічого не скажеш?

- А хіба ти про щось запитав? - здивувався Вчитель.

Учень почервонів і продовжив:

- Учитель, що мені робити з цим працівником?

- А що ти можеш із ним зробити?

- Я можу його покарати, я можу його навіть звільнити!

- Дуже добре, а тепер скажи, звідки він узявся, такий нехороший працівник?

- Я найняв його два місяці тому, - відповів учень, - але на співбесіді він...

- Зачекай, - сказав Учитель, - так це, виходить, ти винуватий, а не він! Давай подумаємо, як тебе покарати!

- Але чому?! - оторопів учень.

- Дивися: ти найняв його, виходить, ти помилився в перший раз. Ти або не пояснив йому, що входить до його обов'язків, оскільки він відмовляється щось робити, або ти вимагаєш, щоб він робив щось, що дійсно не входить в його обов'язки, - це твоя друга помилка. І ти дотепер не вирішив цю проблему - третя. Хіба не досить? Іди, - Учитель показав на двері. - Вирішиш проблему, тоді повернешся.

Ми знайшли в записах учнів Школи свідчення того, що цей учень повернувся в Школу тільки через три роки. І коли Вчитель запитав його: «Де ти був так довго?» - він відповів: «Учитель, після тієї розмови я зрозумів, скільки в моєму підприємстві важливих проблем і серйозних помилок! Я став їх виправляти одну за іншою. Тепер я директор цієї фірми. У нас дійсно все дуже добре й мені не соромно тепер стояти перед тобою».

Автор притчі: Тадао Ямагучі, книга "Путь торговли" (рос.)

Менеджмент, конфлікт інтересів, довіра й Адізес

Tue, 13 Jul 2010 06:00:00 GMT

Ось моє питання на сьогодні – як зробити так, щоб кожен співробітник мислив і приймав рішення так само, як я – власник підприємства? Не більше, не менше. Як зробити так, щоб у кожному кроці найманий співробітник ставив в основу інтереси організації вище особистих, тимчасових?Утопія? Можливо, у якійсь мірі. Якщо ви ні на йоту не вірите в таку можливість, не варто читати далі. Якщо ж є хоч 1% віри, давайте поміркуємо разом.

Теза №1 - Щоб співробітник йшов назустріч іншим, у тому числі менеджменту, він повинен довіряти цим «іншим». Що означає «довіряти»? Він повинен вірити в 2 речі. Перше - сьогодні я зроблю щось для них, завтра вони зроблять щось для мене. Перевірте це самостійно - підійдіть до співробітника, який явно або неявно відмовився зробити щось для іншого й запитайте: «Чому?» Ви напевно почуєте: «А що він зробив для мене? А мені теж треба було!»

Теза №2 - Щоб співробітник зробив крок назустріч іншому, або ж своєму керівникові, він повинен вірити, що якщо не сьогодні, то завтра точно (інакше кажучи, у більш довгостроковій перспективі) це принесе йому вигоду.

Отже, нам потрібна комбінація віри в сусіда і його добрі наміри (цим сусідом можете бути й ви), і віри в довгостроковий збіг інтересів. Саме це будемо називати «взаємною довірою». Це не все, але це основа. Домігшись цієї комбінації ви, імовірно, здобудете співробітника, який мислить інтересами компанії в цілому. Але як цього домогтися? Мені здається, що перший крок - зробити організацію максимально прозорою для кожного співробітника – від керівника до "фронт-офісу".

У мене є один клієнт, який розповів мені історію. Він власник молодої компанії, від сили 4-5 років. Одного разу він поїхав у відпустку й на пляжі прочитав правильну книгу. Книга так подіяла на нього, що він повернувся, зібрав колектив, посадив за стіл і почав: «Значить так. Я хочу пояснити вам, чим ми тут займаємося, які в нас цілі й навіщо ми, власне, існуємо...» Можливо, небезперечне формулювання, але безумовно, крок у правильному напрямку.

Ви не доможетеся довіри, поки не обговорите й поки не погодите з колективом: A - де ми є, B - куди ми хочемо прийти, C - як ми це зробимо.

Домовленість про ці A-B-C - ключовий крок у перебудові компанії від компанії одного лідера в компанію лідерів. Це ключовий крок у побудові взаємної довіри, без якого будь-яка ваша ініціатива залишиться тільки вашою й, зрештою, піде в пісок.

А причому тут Адізес? - запитає вдумливий читач, який уважно прочитав заголовок даної замітки. А притому, що ідеї ці не мої, а його, Іцхака Адізеса. Я лише намагаюся застосувати їх у своїй власній практиці й ділюся з вами. А що ви думаєте із цього приводу?

Приватбанк знайшов «хитрий» спосіб отримати номер вашого телефону

Mon, 12 Jul 2010 07:46:40 GMT

Думаю, немає необхідності пояснювати, чому база телефонних номерів клієнтів (або потенційних клієнтів) – це неабияка цінність для будь-якої компанії. Втім, більшість із них так і не вигадали нічого оригінальнішого, ніж заповнення клієнтами анкет, у яких за бажанням можна вказати номер телефону. Але не Приватбанк...Вчора, маючи необхідність надіслати грошовий переказ співробітнику в інше місто, я скористався послугами Приватбанку. Втім, під час оплати переказу, касир повідомила мені, що у компанії з недавнього часу діє система "без монет". Іншими словами, копійки тут не в обізі. А якщо відповідно до чеку Приватбанк зобов’язаний видати вам дрібну решту – то вона надсилається грошовим переказом як поповнення вашого мобільного рахунку. Тобто все, що від вас вимагається – продиктувати номер свого мобільного телефону. І дійсно, через 5 хвилин на мій мобільний надійшло повідомлення, що рахунок поповнено на 25 копійок.

Відверто кажучи, я навіть не відразу здогадався, яким чином така система може бути вигідна Приватбанкові, окрім, власне, зайвої мороки з копійками? Але коли ще через 10 хвилин на мій телефон надійшло повідомлення про те, що грошовий переказ успішно отримано людиною, якій я його надсилав – все стало на свої місця. І тепер я підозрюю, що перший знатиму про будь-які нові "супервигідні" умови депозитів та кредитів у Приватбанку. Добре, якщо помиляюся. Втім, це не зменшує честі тим, хто вигадав таку систему – працює безвідмовно!

Лише одне питання залишилося відкритим: Що робити з рештою тим людям, у яких немає мобільних? Я розумію, що сьогодні це радше виняток, ніж правило, але все ж!

Чемпіонат Світу з футболу 2010: Війна брендів

Fri, 09 Jul 2010 07:42:26 GMT

Вже завершується такий жаданий для мільйонів футбольних уболівальників Чемпіонат Світу з футболу 2010. Залишилося дізнатись, хто стане переможцем цього неймовірного змагання. Але це змагання не лише серед футбольних команд. Це ще змагання брендів, в екіпіровці яких грають футбольні збірні. Та що казати, це справжня війна!Як відома, у цьому Чемпіонаті Світу беруть участь команди з 32-х країн. Ось як розподілилися вони відповідно до торгових марок, у які вони екіпіровані:

Adidas (кількість команд - 12):
Аргентина, Данія, Франція, Німеччина, Греція, Японія, Мексика, Нігерія, Парагвай, Словаччина, Іспанія, Південна Африка

Nike (9):
Австралія, Бразилія, Нідерланди, Нова Зеландія, Португалія, Сербія, Словенія, Південна Корея, США

Puma (7):
Алжир, Камерун, Гана, Італія, Кот-д'Івуар, Швейцарія, Уругвай

Umbro (1):
Англія

Joma (1):
Гондурас

Legea (1):
Північна Корея

Brooks (1):
Чилі

Лідери за кількістю представлених команд Adidas та Nike "зустрінуться" у фіналі. Чи є тут якась закономірність? Цікаво, що деякі країни обрали "унікальні" бренди. Можливо, Англія саме тому вибула на ранній стадії? ;) Північна Корея обрала взагалі не дуже відому італійську торгову марку, що, у принципі, і не дивно.

Футбольний уболівальник та блогер Hirofumi Kiyonaga з Гонконгу навіть створив схему брендів, що беруть участь, починаючи з 1/8 фіналу.

Отже, хто переможе, Adidas чи Nike?

Що насправді означає працювати в Google?

Wed, 07 Jul 2010 10:04:42 GMT

Нещодавно журнал Mashable опублікував цікаві цитати з гілки обговорення сайту Reddit, в якій співробітники Google ділилися своїм досвідом праці у цій компанії. Звісно, їхні коментарі були анонімними, а тому повинні сприйматися зі здоровою ноткою критики та недовіри. Втім, із деякими фактами дуже цікаво познайомитися!Ось кілька коментарів з гілки обговорення:

CinoBoo: Я працюю тут близько 5 років. Про переваги роботи у Google можна прочитати де завгодно, тому я спробую поговорити про недоліки та навести деякі переваги роботи в інших компаніях, які займаються розробкою програмного забезпечення.

Люди в Google дуже швидко звикають до численних переваг та бонусів і це їх псує. В деяких офісах люди починають нарікати на якість ірисок у безкоштовних тістечках. Інколи починаєш відчувати себе дуже незручно серед "розбалуваних дітей".

Що стосується безпосередньо робочих питань – в Google, на мою думку, аж занадто багато людей займаєтсья підтримкою операційної діяльності. Іншими словами, основним обов’язком численних співробітників є підтримка роботи систем. З іншого боку, це дає змогу розробникам сфокусуватися виключно на розробці нових продуктів і працювати більш ефективно, так що важко сказати, плюс це чи мінус.

Ну і нарешті, компанія занадто багато покладається на везіння. Іншими словами, вона готова братися за тисячі нових проектів у надії на те, що хоча б кілька із них виявляться успішними і почнуть приносити прибуток.

GoogleEmployee22k: Google – це чудове місце. Ось лише кілька пунктів, через які я обожнюю свою роботу:
1. Кожен в Google надзвичайно розумний
2. Тут є 18 різних кафе
3. Безкоштовний сніданок, обід, вечеря
4. Їжа дуже якісна (омлет-бар, сендвічі на вибір, сашимі, безкоштовні напої та десерти різних видів 24/7)
5. Конференц-зали на 7 осіб
6. Щоп’ятниці Ларі, Сергій чи Ерік персонально відповідають на наші запитання, а ми отримуємо безкоштовне пиво.

solyanik: Інститут менеджменту у Google просто жахливий. У підпорядкуванні середньостатистичного управлінця – 50–100 співробітників. Тобто якщо навіть менеджер приділятиме кожному з них всього 30 хвилин на місяць (що, звісно ж, надзвичайно мало) – це відбере у нього 2 тижні часу. Як наслідок – менеджери практично не беруть участі в прийнятті технічних рішень. Вони не мають часу на участь у оглядах результативності, а часто навіть не займаються наймом співробітників. Я запитував своїх колег, чим же займаються їхні керівники – і вони відповідали: "Ми не знаємо".

Вірусний маркетинг «по Матешицу»

Tue, 06 Jul 2010 07:20:19 GMT

Дитріх Матешиц (Dietrich Mateschitz), засновник Red Bull, в один момент зважився кинути виклик самому собі, оточенню й звичному способу життя. Він не побоявся залишити престижну роботу, вклав всі гроші в створення нового продукту й з головою занурився в світ вільного підприємницького плавання.Вірусний маркетинг "по Матешицу" проходить під девізом: "Ми не постачаємо продукт до споживачів - ми постачаємо споживачів до продукту".

1. Чітке позначення своєї цільової аудиторії. Red Bull зробив акцент на молоді й студентах.

2. Розмаїтість каналів комунікації. Red Bull придумував нові форми й формати спілкування із клієнтами. Завдяки оригінальним ідеям бренд ставав популярним, таким, що запам'ятовується, а маркетингова стратегія, постійно поліпшуючись й удосконалюючись, згодом стала універсальною.

3. Універсальний маркетинг. Методи, що використовувалися в одній країні, з успіхом застосовувалися в іншій. Наприклад, в Англії маркетинговий департамент придумав робити семплінг продукту в гуртожитках, нічних клубах, студентських вечірках, а також під час сесії - саме тоді, коли потрібна додаткова енергія. Пригощали продуктом симпатичні спортивні дівчини на автомобілях Mini, на даху яких були поміщені муляжі банок Red Bull. Саме функціональність Red Bull стала підмогою в подальшій стратегії маркетингу. Потім це успішно повторилося в Німеччині ("Жуки"), а потім в Америці (Suzuki).

4. Стиль життя. Матешиц зрозумів, що просто продавати напій недостатньо, необхідно зробити із цього певну філософію, органічно ввести енергетик у життя споживачів, зробити його необхідним атрибутом. Іншими словами, створити стиль життя, власну культуру. Тоді "напій буде жити вічно".

5. Культ. Дуже важливо було надати бренду відтінок культовості. У такий спосіб розширюється коло споживачів, зростають увага й інтерес до напою, пропагується певний стиль життя. Red Bull став організатором нестандартних змагань для спортсменів-екстремалів. Деякі подібні заходи виросли у світові чемпіонати. Red Bull ніколи не спонсував "чужі" змагання, завжди створюючи щось нове, своє, повною мірою передаючи зміст доленосного слогана "Red Bull окриляє!". Цієї стратегії бренд дотримується й зараз. (До речі, нещодавно у Києві відбулася цікава подія "1-ий Red Bull Flugtag"). Сайт Red Bull теж виконаний у досить оригінальній манері. Він не схожий на традиційний сайт якогось напою. Це, скоріше, молодіжне співтовариство, де цінується ініціативність, креативність й, звичайно ж, нескінченна енергійність.

За матеріалами статті "Red Bull как стиль жизни"