Менеджмент @ БЛОГ

Краса чи розум? Що стане вирішальним на співбесіді?

Fri, 23 Jul 2010 08:01:45 GMT

За даними останнього опитування, проведеного виданням Newsweek, більше половини респондентів вважають, що у кваліфікованих, але непривабливих кандидатів менше шансів отримати хорошу роботу, ніж у привабливих, але менш досвідчених.В дослідженні взяли участь 200 менеджерів компаній та 964 представники державного сектору, які рекомендували молодим людям, що шукають роботу, інвестувати у свій зовнішній вигляд не менше коштів та часу, ніж вони інвестують у власне резюме. Як виявляється, економісти вже давно вивчають зв’язок між зовнішніми даними та посадою.

"У кандидатів, які мають рівні можливості, зовнішні дані перетворюються в значне збільшення зарплатні або бонусів, яке називається "премія за красу". Крім того, більшу зарплатню отримують ті, у кого високий зріст, білі зуби тощо", - додають дослідники.

Результати дослідження доводять несподіваний факт: красива зовнішність дозволяє не лише отримати посаду, вищу зарплату та кращі умови праці – але вона іноді цінується роботодавцями вище, ніж отримана освіта.

"Нова реальність ринку праці, - говорить керівник управління кадрів однієї із Нью-Йоркських компаній, - краще мати звичайну освіту, але бути красивими, ніж мати блискучу освіту, але бути непривабливими".

Ефект сотої мавпи або Сила приклада

Thu, 22 Jul 2010 07:36:54 GMT

Розповідь про соту мавпу може надихнути нас на те, щоб спробувати змінити на краще свій куточок світу. Він нагадує нам про силу одинака, який робить що-небудь так, як потрібно, - приклад може швидко поширитися, і поведінка й культура цілої команди стануть іншими.У 1950-і роки на японському острові Косіма, де живе велика популяція мавп, дослідники поставили експеримент. Вони стали розсипати в піску солодкі корені батата, які мавпи підбирали та їли. Одна кмітлива молода мавпочка додумалася змивати пісок з батата, опустивши його в струмок, і навчила цьому своїх братів, сестер, товаришів по іграх, а ті, у свою чергу, стали вчити інших мавп.

Багато років батати мили тільки мавпи з обмеженої групи родин, а згодом трапилося щось неймовірне. Одного чудового дня, - здавалося, без усякого переходу, - їх раптом почали мити всі мавпи. Відбулося щось на зразок якісного стрибка. Як тільки сота мавпа освоїла нову поведінку, - пояснювали популяризатори експерименту, - вона поширилася на всіх мавп острова (і навіть, як дехто тоді вважав, інших островів). Одна мавпа не могла передати всім іншим повідомлення «батати треба мити», але коли була досягнута критична маса, про це якимось чином довідалися відразу всі.

Хоча повторне вивчення результатів експерименту показало, що зміна поведінки мавп носила більш обмежений характер, спостереження про те, що культурне зрушення починається зі зрушення в індивідуальній поведінці, дотепер не втратили актуальності. Не у всіх процесах присутній виражений лідер, і не завжди можна визначити, при яких умовах учасники зуміють повністю проявити свої здібності.

За матеріалами книги "Дело не в кофе. Корпоративная культура Starbucks" (рос.)

Сім помилкових стереотипів сучасного маркетингу

Wed, 21 Jul 2010 12:08:55 GMT

Розвиток соціальних медіа та веб-технологій, а також світові зміни та глобалізація призвели до того, що як хороші так і погані риси маркетингу підсилилися. Про сім помилкових стереотипів сучасного маркетингу розповідає Енді Хенсельман (Andy Hanselman) на сторінках Management Issues.1. Ми намагаємося не втрачати зв’язку з реальним світом. Багато маркетологів, яким не вистачає компетенції в соціальних медіа та новітніх інструментах комунікації, люблять протиставляти традиційні маркетингові канали новітнім, називаючи перші "реальними", а другі – "віртуальними". Втім, сьогодні саме онлайн-світ є реальним світом. Маркетологи, які не визнаватимуть цього – не зуміють досягнути успіху.

2. Це нас не стосується. Якщо ви чогось не використовуєте (і ніколи не використовували раніше) – це ще зовсім не означає, що це вас не стосується. І погано, якщо ви це зрозумієте тільки після того, як компанії-конкуренти викинуть вас з ринку за допомогою цього.

3. Або/або... Багато компаній ставлять запитання ребром: "Що нам вибрати онлайн чи офлайн маркетинг?" Схоже, їм навіть на думку не спадає, що можна взаємовигідно поєднувати ці два типи маркетингу. Це правило стосується будь-яких проблемних питань. Для того, щоб вибрати щось одне – вам зовсім не обов’язково відмовлятися від інших альтернатив.

4. Делегування ІТ-відділу. Деякі маркетингові відділи, зневірившись у своїй здатності осягнути онлайн, вирішують делегувати повноваження у цій сфері ІТ-відділу. Цього не можна робити в жодному разі! Спеціалісти в галузі комп’ютерних технологій можуть розробити для вас зручне програмне забезпечення, але вони не займатимуться маркетингом замість вас.

5. Щоб бути почутим – потрібно кричати голосніше. Насправді, кількість рекламних та маркетингових повідомлень не має значення. Значення має цілеспрямованість, доречність та додана цінність. Навіть якщо людина підписалася на ваш, створений відповідно до наймодніших трендів, блог – це ще не означає, що вона читатиме його, якщо ви не даватимете нічого цінного.

6. Соціальні медіа – інструмент виключно залучення споживачів. Дійсно, соціальні медіа можуть бути чудовим інструментом створення зв’язків та залучення клієнтів. Але, окрім цього – вони можуть набагато більше. Вони дають фантастичні можливості для відстеження трендів, вирішення проблемних питань та проведення аналізу. Вам слід лише навчитися слухати та спостерігати.

7. "Старі правила" більше не діють. Фундаментальні принципи маркетингу діють так само, як діяли десятки років назад. Визначення маркетингу – це пошук, залучення та утримання лояльних клієнтів, які максимізують прибутки компанії. Це все, що ми робимо, щоб знайти клієнта і перетворити його на захопленого споживача, який знову і знову повертатиметься і купуватиме наш продукт. Соціальні медіа можуть зробити цей процес більш ефективним. Але суть залишається тією самою.

П'ять уроків від Білла Гейтса

Mon, 19 Jul 2010 08:11:40 GMT

Білл Гейтс - людина, яка не потребує представлення. Ставлення до нього людей варіюється від різко негативного (аж до ненависті, «Microsoft - імперія зла») до надзвичайно захопленого. Але якщо відкинути емоційний контекст і зосередитися на управлінських принципах, якими він керується в бізнесі й не тільки, то нам відкриються деякі цікаві, хоча і дуже прагматичні, речі.Урок №1. Економія на дослідженнях
Традиційно вважається, що великого успіху на ринку може домогтися та компанія, яка сама проводить дослідження, вкладаючи в них чималі кошти. Адже це гарантує їй одержання всього прибутку від комерціалізації плодів досліджень. Однак досвід Білла Гейтса говорить про те, що найчастіше набагато вигідніше заощадити на дослідженнях, почекавши, поки якась невелика фірма придумає щось цінне, а потім купити її. Так поступила компанія Microsoft, коли її продуктам загрожувала поява нових мережевих технологій і веб-додатків. Гейтс просто купив WebTV і Hotmail - і тим самим вирішив проблему.

Урок №2. Хитре наймання персоналу
Частина програмістів, що створили Windows, колись працювали в конкуруючих фірмах - зокрема, в Xerox і PARC, причому брали участь у проектах по створенню схожих систем. Переманивши їх, Білл Гейтс тим самим привласнив частину інтелектуальної власності конкурентів (і при цьому цілком легальним шляхом).

Урок №3. Не реалізуйте свої ідеї самостійно
Якби Білл Гейтс був програмістом - нехай і геніальним, то він не зміг би стати багатієм. Тому він зволів міркувати над тим, які саме програми будуть затребувані на ринку і що потребують кінцеві користувачі. А реалізацію цих ідей доручив своїм програмістам.

Урок №4. Не будьте допитливим
Часто керівникам доводиться сидіти на нудних нарадах, перечитувати сотні паперів і займатися ще купою інших справ, що віднімають час, який можна було б витратити з більшою користю. Наприклад, придумати як збільшити прибуток компанії. Білл Гейтс це зрозумів і найняв Стіва Баллмера. Нехай професійний керівник візьме на себе всі обов'язки по забезпеченню безперебійного функціонування компанії, тоді ви зможете зайнятися більш цікавими питаннями.

Урок №5. Користуйтеся допомогою венчурних капіталістів, але не віддавайте владу в їхні руки
Компанія Microsoft уважає, що приймати важливі рішення потрібно з урахуванням думок клієнтів і користувачів, але не венчурних капіталістів. Користуватися їхніми грішми при необхідності - можна й потрібно. Але довіряти їхнім судженням про ваш бізнес не варто - навряд чи вони знають про нього більше, ніж ви.

За матеріалами журналу "Управління компанією"

Що може розповісти про бізнес підприємець, який пережив крах?

Thu, 15 Jul 2010 09:56:44 GMT

"Коли мій перший бізнес провалився – мені було всього 22 роки, а перша компанія проіснувала всього 18 місяців", - розповідає Джонні Гібаут (Jonny Gibaud) на сторінках журналу Untemplater. "За всіма зовнішіми ознаками, він повинен був стати успішним – ми мали хороший продукт, хороших інвесторів, достатньо кваліфікованих співробітників, готівку в банку та детальний план розвитку на ринку, який зростав. Але не так сталося, як гадалося".Лише з часом Джонні зрозумів помилки, які допустив у своєму першому бізнесі. Вочевидь, вони притаманні багатьом підприємцям початківцям.

Думка про те, що ви знаєте все
Найрозповсюдженіша проблема серед молодих і амбітних підприємців. Ви думаєте, що знаєте все і вмієте все. Ви вважаєте себе більш талановитим/розумним/обдарованим, ніж інші. Втім, реальність доводить, що це не може бути правдою. У кращому разі – ви можете бути талановитим і знати все про один із напрямків діяльності. Але це зовсім не означає, що ви знаєте все. Уміння визнати це і бажання знайти найкращих (кращих за вас) спеціалістів на відповідні напрямки діяльності заслуговує на повагу.

Думка про те, що хороша ідея завжди буде успішною
Кожен знає, що хороша ідея здатна зробити вас багатим. Правильно? Ні! Не правильно! Ідея – це лише вершина айсбергу. Ідея – не більше, ніж 1% успіху. Лише система та процеси, збудовані навколо ідеї, здатні привести до реального успіху. Будь-хто може зготувати кращий бутерброд, ніж готують в МакДональдсі, але ніхто не здатен створити систему, яка краще продаватиме цей бутерброд кінцевому споживачеві. Саме тому МакДональдс заробляє мільйони, а ви ніколи навіть не задумувалися про створення подібного бізнесу.

Любов до свободи та гнучкого робочого дня
Більшість підприємців-початківців уявляють власну справу перш за все як свободу формування власного графіку. Можна буде працювати допізна, а потім спати до обіду. Можна відлучитися від роботи у будь-який момент і на будь-який час. Втім, як виявляється, робота на себе вимагає самодисципліни навіть більшої, ніж наймана праця. Адже кожен може прокинутися о дев’ятій ранку, щоб поїхати в офіс. Але далеко не кожен зможе зробити те саме, коли за плечима не стоїть суворий бос із нагайкою. Тож, якщо ви не можете ефективно планувати свій власний час – тоді власний бізнес не для вас.

Несерйозне ставлення до бізнесу
Для багатьох початківців саме поняття бізнесу дещо неправильне. Для них це як модний атрибут. Їм подобається їх новий статус – власник бізнесу, але не сам бізнес. На жаль, несерйозне ставлення до бізнесу не приносить результатів, а призводить лише до краху.

Притча: Три твої помилки

Wed, 14 Jul 2010 08:33:47 GMT

Одного разу учень запитав Учителя:

- Учитель, у мене є кілька підлеглих мені продавців, і один із них постійно сперечається зі мною. Він часто говорить у відповідь на мої вказівки щось зробити, що це не його робота. Мені здається, що мій авторитет як керівника сильно страждає від цього.- Страждає, - кивнув головою Вчитель, - сильно страждає, ти правий.

Учень помовчав хвилину, а потім знову звернувся до Вчителя:

- Ти більше нічого не скажеш?

- А хіба ти про щось запитав? - здивувався Вчитель.

Учень почервонів і продовжив:

- Учитель, що мені робити з цим працівником?

- А що ти можеш із ним зробити?

- Я можу його покарати, я можу його навіть звільнити!

- Дуже добре, а тепер скажи, звідки він узявся, такий нехороший працівник?

- Я найняв його два місяці тому, - відповів учень, - але на співбесіді він...

- Зачекай, - сказав Учитель, - так це, виходить, ти винуватий, а не він! Давай подумаємо, як тебе покарати!

- Але чому?! - оторопів учень.

- Дивися: ти найняв його, виходить, ти помилився в перший раз. Ти або не пояснив йому, що входить до його обов'язків, оскільки він відмовляється щось робити, або ти вимагаєш, щоб він робив щось, що дійсно не входить в його обов'язки, - це твоя друга помилка. І ти дотепер не вирішив цю проблему - третя. Хіба не досить? Іди, - Учитель показав на двері. - Вирішиш проблему, тоді повернешся.

Ми знайшли в записах учнів Школи свідчення того, що цей учень повернувся в Школу тільки через три роки. І коли Вчитель запитав його: «Де ти був так довго?» - він відповів: «Учитель, після тієї розмови я зрозумів, скільки в моєму підприємстві важливих проблем і серйозних помилок! Я став їх виправляти одну за іншою. Тепер я директор цієї фірми. У нас дійсно все дуже добре й мені не соромно тепер стояти перед тобою».

Автор притчі: Тадао Ямагучі, книга "Путь торговли" (рос.)

Менеджмент, конфлікт інтересів, довіра й Адізес

Tue, 13 Jul 2010 06:00:00 GMT

Ось моє питання на сьогодні – як зробити так, щоб кожен співробітник мислив і приймав рішення так само, як я – власник підприємства? Не більше, не менше. Як зробити так, щоб у кожному кроці найманий співробітник ставив в основу інтереси організації вище особистих, тимчасових?Утопія? Можливо, у якійсь мірі. Якщо ви ні на йоту не вірите в таку можливість, не варто читати далі. Якщо ж є хоч 1% віри, давайте поміркуємо разом.

Теза №1 - Щоб співробітник йшов назустріч іншим, у тому числі менеджменту, він повинен довіряти цим «іншим». Що означає «довіряти»? Він повинен вірити в 2 речі. Перше - сьогодні я зроблю щось для них, завтра вони зроблять щось для мене. Перевірте це самостійно - підійдіть до співробітника, який явно або неявно відмовився зробити щось для іншого й запитайте: «Чому?» Ви напевно почуєте: «А що він зробив для мене? А мені теж треба було!»

Теза №2 - Щоб співробітник зробив крок назустріч іншому, або ж своєму керівникові, він повинен вірити, що якщо не сьогодні, то завтра точно (інакше кажучи, у більш довгостроковій перспективі) це принесе йому вигоду.

Отже, нам потрібна комбінація віри в сусіда і його добрі наміри (цим сусідом можете бути й ви), і віри в довгостроковий збіг інтересів. Саме це будемо називати «взаємною довірою». Це не все, але це основа. Домігшись цієї комбінації ви, імовірно, здобудете співробітника, який мислить інтересами компанії в цілому. Але як цього домогтися? Мені здається, що перший крок - зробити організацію максимально прозорою для кожного співробітника – від керівника до "фронт-офісу".

У мене є один клієнт, який розповів мені історію. Він власник молодої компанії, від сили 4-5 років. Одного разу він поїхав у відпустку й на пляжі прочитав правильну книгу. Книга так подіяла на нього, що він повернувся, зібрав колектив, посадив за стіл і почав: «Значить так. Я хочу пояснити вам, чим ми тут займаємося, які в нас цілі й навіщо ми, власне, існуємо...» Можливо, небезперечне формулювання, але безумовно, крок у правильному напрямку.

Ви не доможетеся довіри, поки не обговорите й поки не погодите з колективом: A - де ми є, B - куди ми хочемо прийти, C - як ми це зробимо.

Домовленість про ці A-B-C - ключовий крок у перебудові компанії від компанії одного лідера в компанію лідерів. Це ключовий крок у побудові взаємної довіри, без якого будь-яка ваша ініціатива залишиться тільки вашою й, зрештою, піде в пісок.

А причому тут Адізес? - запитає вдумливий читач, який уважно прочитав заголовок даної замітки. А притому, що ідеї ці не мої, а його, Іцхака Адізеса. Я лише намагаюся застосувати їх у своїй власній практиці й ділюся з вами. А що ви думаєте із цього приводу?

Приватбанк знайшов «хитрий» спосіб отримати номер вашого телефону

Mon, 12 Jul 2010 07:46:40 GMT

Думаю, немає необхідності пояснювати, чому база телефонних номерів клієнтів (або потенційних клієнтів) – це неабияка цінність для будь-якої компанії. Втім, більшість із них так і не вигадали нічого оригінальнішого, ніж заповнення клієнтами анкет, у яких за бажанням можна вказати номер телефону. Але не Приватбанк...Вчора, маючи необхідність надіслати грошовий переказ співробітнику в інше місто, я скористався послугами Приватбанку. Втім, під час оплати переказу, касир повідомила мені, що у компанії з недавнього часу діє система "без монет". Іншими словами, копійки тут не в обізі. А якщо відповідно до чеку Приватбанк зобов’язаний видати вам дрібну решту – то вона надсилається грошовим переказом як поповнення вашого мобільного рахунку. Тобто все, що від вас вимагається – продиктувати номер свого мобільного телефону. І дійсно, через 5 хвилин на мій мобільний надійшло повідомлення, що рахунок поповнено на 25 копійок.

Відверто кажучи, я навіть не відразу здогадався, яким чином така система може бути вигідна Приватбанкові, окрім, власне, зайвої мороки з копійками? Але коли ще через 10 хвилин на мій телефон надійшло повідомлення про те, що грошовий переказ успішно отримано людиною, якій я його надсилав – все стало на свої місця. І тепер я підозрюю, що перший знатиму про будь-які нові "супервигідні" умови депозитів та кредитів у Приватбанку. Добре, якщо помиляюся. Втім, це не зменшує честі тим, хто вигадав таку систему – працює безвідмовно!

Лише одне питання залишилося відкритим: Що робити з рештою тим людям, у яких немає мобільних? Я розумію, що сьогодні це радше виняток, ніж правило, але все ж!

Чемпіонат Світу з футболу 2010: Війна брендів

Fri, 09 Jul 2010 07:42:26 GMT

Вже завершується такий жаданий для мільйонів футбольних уболівальників Чемпіонат Світу з футболу 2010. Залишилося дізнатись, хто стане переможцем цього неймовірного змагання. Але це змагання не лише серед футбольних команд. Це ще змагання брендів, в екіпіровці яких грають футбольні збірні. Та що казати, це справжня війна!Як відома, у цьому Чемпіонаті Світу беруть участь команди з 32-х країн. Ось як розподілилися вони відповідно до торгових марок, у які вони екіпіровані:

Adidas (кількість команд - 12):
Аргентина, Данія, Франція, Німеччина, Греція, Японія, Мексика, Нігерія, Парагвай, Словаччина, Іспанія, Південна Африка

Nike (9):
Австралія, Бразилія, Нідерланди, Нова Зеландія, Португалія, Сербія, Словенія, Південна Корея, США

Puma (7):
Алжир, Камерун, Гана, Італія, Кот-д'Івуар, Швейцарія, Уругвай

Umbro (1):
Англія

Joma (1):
Гондурас

Legea (1):
Північна Корея

Brooks (1):
Чилі

Лідери за кількістю представлених команд Adidas та Nike "зустрінуться" у фіналі. Чи є тут якась закономірність? Цікаво, що деякі країни обрали "унікальні" бренди. Можливо, Англія саме тому вибула на ранній стадії? ;) Північна Корея обрала взагалі не дуже відому італійську торгову марку, що, у принципі, і не дивно.

Футбольний уболівальник та блогер Hirofumi Kiyonaga з Гонконгу навіть створив схему брендів, що беруть участь, починаючи з 1/8 фіналу.

Отже, хто переможе, Adidas чи Nike?

Що насправді означає працювати в Google?

Wed, 07 Jul 2010 10:04:42 GMT

Нещодавно журнал Mashable опублікував цікаві цитати з гілки обговорення сайту Reddit, в якій співробітники Google ділилися своїм досвідом праці у цій компанії. Звісно, їхні коментарі були анонімними, а тому повинні сприйматися зі здоровою ноткою критики та недовіри. Втім, із деякими фактами дуже цікаво познайомитися!Ось кілька коментарів з гілки обговорення:

CinoBoo: Я працюю тут близько 5 років. Про переваги роботи у Google можна прочитати де завгодно, тому я спробую поговорити про недоліки та навести деякі переваги роботи в інших компаніях, які займаються розробкою програмного забезпечення.

Люди в Google дуже швидко звикають до численних переваг та бонусів і це їх псує. В деяких офісах люди починають нарікати на якість ірисок у безкоштовних тістечках. Інколи починаєш відчувати себе дуже незручно серед "розбалуваних дітей".

Що стосується безпосередньо робочих питань – в Google, на мою думку, аж занадто багато людей займаєтсья підтримкою операційної діяльності. Іншими словами, основним обов’язком численних співробітників є підтримка роботи систем. З іншого боку, це дає змогу розробникам сфокусуватися виключно на розробці нових продуктів і працювати більш ефективно, так що важко сказати, плюс це чи мінус.

Ну і нарешті, компанія занадто багато покладається на везіння. Іншими словами, вона готова братися за тисячі нових проектів у надії на те, що хоча б кілька із них виявляться успішними і почнуть приносити прибуток.

GoogleEmployee22k: Google – це чудове місце. Ось лише кілька пунктів, через які я обожнюю свою роботу:
1. Кожен в Google надзвичайно розумний
2. Тут є 18 різних кафе
3. Безкоштовний сніданок, обід, вечеря
4. Їжа дуже якісна (омлет-бар, сендвічі на вибір, сашимі, безкоштовні напої та десерти різних видів 24/7)
5. Конференц-зали на 7 осіб
6. Щоп’ятниці Ларі, Сергій чи Ерік персонально відповідають на наші запитання, а ми отримуємо безкоштовне пиво.

solyanik: Інститут менеджменту у Google просто жахливий. У підпорядкуванні середньостатистичного управлінця – 50–100 співробітників. Тобто якщо навіть менеджер приділятиме кожному з них всього 30 хвилин на місяць (що, звісно ж, надзвичайно мало) – це відбере у нього 2 тижні часу. Як наслідок – менеджери практично не беруть участі в прийнятті технічних рішень. Вони не мають часу на участь у оглядах результативності, а часто навіть не займаються наймом співробітників. Я запитував своїх колег, чим же займаються їхні керівники – і вони відповідали: "Ми не знаємо".

Вірусний маркетинг «по Матешицу»

Tue, 06 Jul 2010 07:20:19 GMT

Дитріх Матешиц (Dietrich Mateschitz), засновник Red Bull, в один момент зважився кинути виклик самому собі, оточенню й звичному способу життя. Він не побоявся залишити престижну роботу, вклав всі гроші в створення нового продукту й з головою занурився в світ вільного підприємницького плавання.Вірусний маркетинг "по Матешицу" проходить під девізом: "Ми не постачаємо продукт до споживачів - ми постачаємо споживачів до продукту".

1. Чітке позначення своєї цільової аудиторії. Red Bull зробив акцент на молоді й студентах.

2. Розмаїтість каналів комунікації. Red Bull придумував нові форми й формати спілкування із клієнтами. Завдяки оригінальним ідеям бренд ставав популярним, таким, що запам'ятовується, а маркетингова стратегія, постійно поліпшуючись й удосконалюючись, згодом стала універсальною.

3. Універсальний маркетинг. Методи, що використовувалися в одній країні, з успіхом застосовувалися в іншій. Наприклад, в Англії маркетинговий департамент придумав робити семплінг продукту в гуртожитках, нічних клубах, студентських вечірках, а також під час сесії - саме тоді, коли потрібна додаткова енергія. Пригощали продуктом симпатичні спортивні дівчини на автомобілях Mini, на даху яких були поміщені муляжі банок Red Bull. Саме функціональність Red Bull стала підмогою в подальшій стратегії маркетингу. Потім це успішно повторилося в Німеччині ("Жуки"), а потім в Америці (Suzuki).

4. Стиль життя. Матешиц зрозумів, що просто продавати напій недостатньо, необхідно зробити із цього певну філософію, органічно ввести енергетик у життя споживачів, зробити його необхідним атрибутом. Іншими словами, створити стиль життя, власну культуру. Тоді "напій буде жити вічно".

5. Культ. Дуже важливо було надати бренду відтінок культовості. У такий спосіб розширюється коло споживачів, зростають увага й інтерес до напою, пропагується певний стиль життя. Red Bull став організатором нестандартних змагань для спортсменів-екстремалів. Деякі подібні заходи виросли у світові чемпіонати. Red Bull ніколи не спонсував "чужі" змагання, завжди створюючи щось нове, своє, повною мірою передаючи зміст доленосного слогана "Red Bull окриляє!". Цієї стратегії бренд дотримується й зараз. (До речі, нещодавно у Києві відбулася цікава подія "1-ий Red Bull Flugtag"). Сайт Red Bull теж виконаний у досить оригінальній манері. Він не схожий на традиційний сайт якогось напою. Це, скоріше, молодіжне співтовариство, де цінується ініціативність, креативність й, звичайно ж, нескінченна енергійність.

За матеріалами статті "Red Bull как стиль жизни"

Чим повинен займатися лідер?

Mon, 05 Jul 2010 09:45:15 GMT

Більшість людей стереотипно вважають, що лідер компанії, повинен в першу чергу дбати про зростання прибутків компанії. До певної міри це дійсно так. Втім, основна роль лідера полягає у впливі на настрій та відчуття людей, допомозі в реалізації їхнього потенціалу, тощо, переконані автори блога Teen Biz.Отже, найпершою турботою керівника є не гроші, не зростання прибутку, а енергія, ентузіазм, натхнення та амбіції співробітників. Нижче наведено перелік справ, якими варто займатися лідерові:

1. Неформальне спілкування з людьми. Лідер повинен бути для підлеглих своєрідним тренером, який допомагає людині піднятися на нову сходинку як з особистої, так і з ділової точки зору.
2. Спостереження за процесом становлення молодих спеціалістів. Лідер повинен бути готовим в будь-який момент переглянути розподіл індивідуальних завдань, щоб дати новачку можливість швидше оволодіти необхідними навичками.
3. Підтримка контакту з клієнтами. Щоб знати, наскільки вони задоволені роботою членів групи.
4. Допомога членам групи створити власний, відмінний від конкурентів стиль роботи.
5. Контроль економічної ефективності завдань, які виконує група, та регулярне обговорення із колегами результатів їхньої роботи.
6. Допомога в пошуку нових технологій надання послуг та скорочення витрат членам групи.
7. Виділення часу залученню та відбору кадрів.
8. Активна допомога членам групи виконання ними запланованих завдань.
9. Обговорення з колегами планів роботи на майбутній період.
10. Надання оцінки якості праці членів групи, на основі якої визначатиметься розмір матеріальної компенсації.
11. Відзначення індивідуальних та групових досягнень.

Народження імені: Nescafé

Fri, 02 Jul 2010 07:25:35 GMT

У 30-і роки минулого століття в Бразилії вдався небувалий урожай кави. Харчова промисловість країни не справлялася, навіть незважаючи на те, що зерна стали обпалювати в паровозних топках. Тоді бразильці звернулися по допомогу до швейцарської компанії Nestlé, що у ті часи прославилася своїм високим технічним розвитком і почала виробництво дитячої борошняної суміші особливого дрібного млива.Дослідники компанії прийнялися за роботу. Вони довго експериментували з кавовими зернами, перш ніж прийшли до відкриття, що здрібнена до стану пудри й збагачена вуглеводами кава легко розчиняється у воді й зберігає свої ароматичні й смакові властивості.

Окупація, що почалася, позбавила французів можливості спробувати Nescafé у той час. Після звільнення американські солдати першими привезли у Францію каву Nescafé. У їхній денний раціон обов'язково входив пакетик Nescafé. Незадовго до 1960-го року металеві коробки, у яких продавалася кава Nescafé, були замінені скляними банками.

Знамениту музику, яка супроводжує рекламний ролик Nescafe, що вийшов на телевізійні екрани в 1982-му році, знайшли вже під час зйомок. Це колумбійська мелодія, яка називається «Collegiala». За один тільки рік було продано більше мільйона дисків із цією мелодією. У сто разів більше, ніж самих банок розчинної кави Nescafé!

Із книги Бернара Галі "BRAND: Народження імені"

Поради від спортивного тренера, які можуть бути застосовані в бізнесі

Wed, 30 Jun 2010 08:10:09 GMT

"Навіть якщо ваша організація буде переповнена талантами – перемога не завжди буде перебувати під вашим контролем. Не існує гарантії, не існує стовідсотково дієвої формули успіху. Все зводиться до пошуку нових рішень, які підвищують ваші шанси на домінування. І якщо ви навчитеся робити це – тоді результат не змусить себе чекати", - стверджує Біл Волш (Bill Walsh), знакова фігура в історії NFL, який без перебільшення перевернув історію американського футболу.У Волша завжди була власна філософія лідерства, яку він вважав надзвичайно потужним та продуктивним інструментом і вірив, що його можна застосовувати не лише у спорті, але й у бізнесі.

Ось лише кілька принципів, яких радив дотримуватися Волш і які допоможуть досягнути успіху кожному лідеру (тренеру чи бізнес-управлінцю):

1. Вірте в людей. Спонукайте їх завжди показувати найкращий результат. Ніхто не подякує вам за те, що ви не вірили в нього;

2. Пам’ятайте про професіоналізм. "Чемпіони поводяться та відчувають себе, як чемпіони, ще задовго до того, як вони стануть чемпіонами".

3. Пам’ятайте про ворогів. Один суперник може причинити вам більше зла, ніж користь, яку принесуть вам сто друзів.

4. Захистіть свою "невидиму сторону". Ви повинні аналізувати не лише сильні, але й слабкі сторони своєї організації.

5. Звикніть до критики. Лідер не може уникнути критики. Тому вам потрібно навчитися якомога швидше "зализувати рани" та рухатися далі.

Сем Уолтон: 10 золотих правил успіху

Tue, 29 Jun 2010 08:29:56 GMT

Сем Уолтон (Sam Walton), засновник найбільшої роздрібної мережі магазинів Wall-Mart, завжди говорив своїм співробітникам: «Є один бос - покупець. Він може усунути кожного в компанії - від директора до вантажника - тим, що просто витратить гроші в іншому місці». Уолтон зрозумів, що для людей потрібно сформувати список правил, якими він керувався в житті й бізнесі. Але не в якості кармічних заклинань, а у виді простих фраз на основі здорового глузду.Його правила можуть бути визначені як одне ціле, складене з таких частин, як стратегія, люди, управління ризиками й тактика. З метою спрощення він описав ці 10 правил успіху використовуючи такі слова: прагніть, ділиться, мотивуйте, спілкуйтеся, розумійте, святкуйте, слухайте, випереджайте очікування, контролюйте витрати й пливіть проти течії.

1. Прагніть досягти успіху й завжди будьте неприборканими

Сем Уолтон був палкою й діяльною людиною, який міг надихати людей на таку ж палкість і діяльність. Він очікував, що кожний у Wal-Mart є членом команди й прагне до досягнення цілей компанії з одержимістю й старанністю.

2. Ділиться вашим успіхом з тими, хто допомагав вам

Містер Сем вірив, що ці слова не порожній звук; його слова ніколи не розходилися зі справою, що дозволяло завжди вчасно платити зарплату персоналу й одержувати свою частку від прибутку.

3. Мотивуйте себе й інших для досягнення вашої мрії

Сем Уолтон знав, як важливо мотивувати команду менеджерів і працівників, але він розумів, що гроші не все, що потрібно людям і це не єдиний спосіб мотивації. Його ділові наради завжди були веселими, надихаючими і повними сюрпризів, і він знаходив безліч нових способів мотивувати людей.

4. Спілкуйтеся з людьми й показуйте їм свою турботу

Містер Сем розумів, що багато хто з його співробітників знають всі деталі його бізнесу, і всі співробітники хочуть уваги до себе. Він надавав всю фінансову конфіденційну інформацію всім своїм співробітникам. Уолтон уважав важливим пам'ятати імена всіх своїх співробітників і дрібні деталі про їхні родини. Він завжди хотів, щоб всі працівники у Wal-Mart відчували турботливе ставлення до себе.

5. Розумійте й цінуйте людей за їхні досягнення й зусилля

Сем Уолтон любив демонструвати приклади роботи тих своїх співробітників, які досягли відмінних результатів. Він намагався змусити інших співробітників дивитися на них як на еталон або стандарт. Він знав - те, що змогла зробити одна людина, зможе зробити й інша. Уолтон завжди хвалив своїх співробітників за успіхи привселюдно - він вірив, що «натхненна людина все зробить правильно».

6. Святкуйте ваші власні успіхи й успіхи інших

Містер Сем був готовий пройти довгий шлях, щоб зробити Wal-Mart таким, що відрізняється від інших мережевих магазинів, і намагався створити для своїх співробітників і покупців дружелюбний мікроклімат. Він не вважав, що керівники й співробітники компанії повинні бути надто серйозними й любив святкувати особливі дати, такі як день народження або народження дитини.

7. Слухайте інших й учиться їхнім ідеям

Сем Уолтон твердо вірив, що кожний, хто працює в його компанії, може приносити хороші ідеї й завжди вітав, коли співробітники ділилися своїми ідеями з керівництвом компанії. І завжди сам знаходив час для розмови зі співробітниками.

8. Випереджайте очікування покупців і всіх інших

Wal-Mart не був виключенням у прагненні, щоб його покупці поверталися в магазин знову. Містер Сем вірив, що добре задовольнивши покупця й давши йому все, що він хоче, він зможе залучити його в магазин Wal-Mart знову й знову.

9. Контролюйте витрати й додержуйтеся свого шляху до успіху

Добре відомо, що Сем Уолтон пишався тим, що Wal-Mart був дешевим магазином. Він вірив, що ощадливість - це перевага й принцип ощадливості впроваджувався на всіх рівнях управління в Wal-Mart.

10. Пливіть проти течії, будьте різними, змінюйтесь

Сем Уолтон спеціально порушував багато традиційних правил, яким прийнято було слідувати. Він вірив, що стимулювання надійності й вірний шлях до творення зможуть самі знайти конкурентні переваги.

Містер Сем слідував своїм власним правилам все своє життя, лише зрідка відхиляючись від них. Кожне з його 10-ти правил легко зрозуміти; вони можуть бути використані іншими у своєму власному житті. Звісно ж, вони вимагають дисципліни й відповідальності для успішного виконання.

За матеріалами книги "Чему я научился у Сэма Уолтона. Как преуспеть в конкуренции с Wal-Mart и с другими розничными гигантами" (рос.)

Бренд України: «Я ненавиджу державу, але обожнюю свою країну»

Fri, 25 Jun 2010 09:10:09 GMT

Два роки тому я вже писав у нашому блозі про бренд України: що було зроблено (а набагато більше - не зроблено) на той час. Сьогодні ситуація якщо не докорінно, то дуже суттєво змінилася. Вважаю, що відбулися дуже позитивні зрушення, але давайте про все по порядку.По-перше, в черговий раз мушу констатувати пасивність (якщо не сказати жорсткіше) нашої славної держави, яка власне і мала б бути замовником розробки бренду. І це в ситуації, коли ми готуємося до Євро-2012 - ситуації, найбільш сприятливої для подібних ініціатив.

По-друге, уявімо, що якісь гроші будуть виділені. Хто і як ними буде розпоряджатися? Звичайно, рішення за умовчанням - розкрасти і зробити видимість роботи - найпростіше і найочевидніше для наших держслужбовців. Ми це неодноразово проходили і особливої надії не плекаємо. Дійсно, навіщо займатися добором професійної команди, проведенням прозорого тендеру, обговоренням варіантів бренду серед нас, простих мешканців...

Якщо не так, то мабуть дуже схоже міркував Андрій Федорів, український фахівець у галузях маркетингу та реклами. І, недовго думаючі, проголосив себе... бренд-менеджером України. Ось так. Несподівано? Сміливо? Самонадіяно? Думаю, що багато людей, присутніх на TEDxKyiv 2010, де виступав маркетолог, на це відреагувало дуже скептично на зразок: "Ну-ну, вискочень, подивимось який із тебе бренд-менеджер".

Отже, Андрій вирішив розпочати проект "Україна Бренд" по створенню нової візуальної ідентичності нашої країни, оголосивши конкурс для дизайнерів Design Tomorrow і залучивши відомих людей бізнесу та мистецтва у якості журі.

Дещо потрібно процитувати:
Філософія конкурсу: Цілковита свобода. Без шор. Без обмежень. Без огляду на авторитети. Без шаблонів. Без затишного конформізму. Світ змінюють зухвалі, божевільні молоді творці. Ми даємо їм цю можливість. Можливість створити свій візуальний простір майбутнього.

Заробляти на всьому цьому не планується. Тобто, якось дивно, чи не так? Витрачати свої кошти, час, енергію на те, що, врешті-решт не приносить грошей. Більше того, є можливість долучатися до проекту будь-кому і використовувати результати на власний розсуд. У тому числі для власного бізнесу. Що за альтруїзм на голому місці?

На мою думку, це ніякий не альтруїзм. Чи не спадало вам на думку, що люди, які рухають цей світ, дуже рідко мотивуються грішми. Чи не викликало у вас неймовірне захоплення від того, що зроблено саме Вами, що воно живе й існуватиме. Не хочеться вдаватися у пишномовні висловлювання, ще менше хочеться якось ідеалізувати молоду людину, яка просто робить свою справу. Принаймні, я на це сподіватимуся.

Перші результати конкурсу Design Tomorrow нещодавно були представлені на події "Бренд України. Виклик для бізнесу", яку провів Innovations.com.ua. На конкурс потрапило більше 600 робіт, серед яких було відібрано переможців у категоріях "Логотип", "Прінт", "New Media", Футболка на тему "I love Kiev". Перемогла власне ідея "магнетизму України" - літера "U", складена з двох частинок-магнитів жовтого та блакитного кольорів. Автор ідеї - Андрій Грабельніков з Одеси. Як на мене - дуже цікава ідея, а головне - утилітарна, тобто на основі неї можна побудувати безліч варіацій дизайну чого-завгідно. Остаточну версію бренду України організатори планують презентувати вже у серпні, а наприкінці року провести ще одну потужну подію, запросивши представників уряду.

Що ж, плани, можна так сказати, колосальні. Хочеться лише, щоб рушійною силою слугувала не тільки енергія однієї людини. І тенденції, бачу, до цього є. Як висловилась одна людина, що промайнула у Твіттері: «Я ненавиджу державу, але обожнюю свою країну»... Цими словами сказано все.

Притча: Користь продавців

Wed, 23 Jun 2010 07:12:17 GMT

Одного разу учень сказав:

- Учитель, нещодавно я зустрів свого друга дитинства. Виявилося, що він тепер живе в цьому місті. Коли я сказав, що займаюся торгівлею, він скривився. Коли я запитав його, чому, він пояснив, що вважає всіх торговців шахраями й спекулянтами, тому що вони купують дешевше, ніж продають, і наживаються на простих людях.- І що ти відповів йому? - зацікавився Вчитель.

- Я перевів розмову на іншу тему, ми стали говорити про наших колишніх друзів, про політику.

- Зрозуміло, ти не знайшов слів, - засмутився Вчитель.

- Так, і я хотів попросити тебе допомогти знайти їх.

- Добре, - кивнув Учитель, - я на твоєму місці попросив би приятеля уявити, що чарівним чином разом зникли всі продавці. Мені просто дуже цікаво, як би твій приятель забезпечував своє життя? Він їздив би на ткацьку фабрику, щоб купувати одяг собі та своїй родині, їздив би до селян, щоб купувати їжу, їздив би по письменниках, щоб почитати їхні рукописи, - тут Учитель засміявся. - Я уявив собі твого приятеля, як він мчить на паперову фабрику за туалетним папером!

Учитель витер очі й продовжив:

- Я б після цього ще запитав його, залишився б у нього час на те, щоб працювати. До речі, - сказав Учитель, - а ким працює цей твій приятель?

- Він помічник якогось політичного діяча.

- А, - сказав Учитель, - тоді все зрозуміло.

Це одна з кількох історій про Вчителя, хоча б побічно пов'язаних із політикою. Учитель не дуже любив політику й політиків і завжди намагався уникати цієї теми.

Автор притчі: Тадао Ямагучі, книга "Путь торговли" (рос.)

Як еволюціонував менеджмент у XX-му столітті

Tue, 22 Jun 2010 09:19:20 GMT

Зростання зв’язку між всіма аспектами діяльності організації: виробничої, фінансової, маркетингової, соціальної та інших, а також розширення, ускладнення та інтенсифікація внутрішніх та зовнішніх стосунків призвело до формування в середині XX-го століття так званого системного підходу, який набув важливого значення для прийняття управлінських рішень. Коротко про еволюцію цього підходу пишуть в блозі Teen Biz.В основі системного підходу лежить ідея, що будь-яка організація є системою, кожен з елементів якої, хоч і має свої обмежені цілі та функції, але при цьому найбезпосереднішим чином пов’язаний з іншими елементами. Зважаючи на це, управлінські рішення не просто функціонально витікають одне з одного, на що робив наголос процесний підхід, а всі без винятку впливають одне на одного. Будь-які зміни в одному з них зумовлюють зміни в інших, а в кінцевому результаті – і у всій організації. Тому кожен керівник, приймаючи власні рішення, повинен пам’ятати про їх наслідки для цілої системи.

Першим представником системного підходу був американський дослідник Честер Бернард (1887-1967), який розглянув підприємство як соціальну систему. Організації Бернард визначає як системи, які свідомо координують діяльність двох чи більшої кількості осіб.

Керівник організації повинен забезпечити діяльність найважливіших її ланок, підтримувати внутрішні комунікації, формулювати цілі, знаходити оптимальний баланс між протилежними силами та подіями, приймати на себе відповідальність за дії підлеглих. При цьому перший обов’язок керівника, на думку Бернарда, – керувати стимулами діяльності, оскільки будь-які накази сприймаються лише в певних рамках.

Честер Бернард виділив чотири типи загальних стимулів: привабливість робіт; умови праці; можливість відчути власну участь; можливість спілкування з іншими та отримання підтримки. Таким чином він говорить про необхідність детального обліку перш за все моральних факторів, вважаючи, що більшість невдач менеджерів пов’язані саме з його відсутністю.

Другим представником системного підходу можна вважати надзвичайно відомого теоретика в сфері управління Пітера Друкера (1909-2005). Друкер працював над створенням цілісної конепції управління та визначенню ролей професійного менеджера в організації.

У своїй книзі "Практика управління" він відзначав виняткову роль менеджменту та управлінської еліти, вважаючи її основою підприємництва та суспільства. Пітер Друкер визначає менеджмент, як мистецтво управління бізнесом і акцентує увагу на творчій стороні діяльності менеджера, як рушійної сили всієї організації. На його думку, менеджер вирішує дві задачі: перша полягає в тому, що він створює із наявних ресурсів одне ціле виробниче єдинство, і з цієї точки зору він подібний до диригента оркестру, але менеджер водночас є і диригентом і композитором.

Це завдання потребує позбавлення від слабких місць і максимального розвитку та використання сильних сторін організації, перш за все людських ресурсів. Менеджеру потрібно постійно бачити загальну картину, але "за лісом не втрачати із вигляду окремих дерев", оскільки при різних умовах особисті питання набувають вирішального значення.

По-друге, завдання менеджера полягає в тому, щоб завжди пам’ятати про перспективи підприємства і робити все можливе для їх досягнення. Але претендувати на серйозне знання всіх конкретних проблем, з якими може зіткнутися менеджер в процесі керівництва, неможливо.

До загальних функцій менеджерів на підприємстві Друкер відніс:
- організацію та розподіл робіт, створення необхідної структури;
- визначення цілей та засобів для їх досягнення, встановлення конкретних завдань перед людьми;
- створення колектива із осіб, відповідальних за різну роботу, досягнення необхідного взаємозв’язку у їх діяльності, забезпечення ситмулів та мотивів роботи, використання для цього всіх наявних засобів;
- аналіз діяльності організації, нормування, оцінка всіх працівників;
- забезпечення підбору та найму персоналу.

Але чи не найважливішим зі всіх теоретичних положень Друкера, які він сформулював протягом свого довгого життя, була концепція, у відповідності до якої в основу управління ставляться цілі організації. Тільки після створення таких цілей, на його думку, можна визначити її функції, систему та методи взаємодії елементів процесу управління.

Американський дослідник Джей Форестер (р. н. 1918) розробив формальну модель організаційної системи промислового підприємства. В цій моделі присутні шість основних параметрів і шість взаємопов’язаних потоків: сировини, замовлень, грошей, обладнання, робочої сили та інформації.

Складність управління такою системою, на думку Форестера, полягає в тому, що під впливом психологічних факторів майбутній результат може виявитися прямо протилежним первинним цілям. Це штовхає менеджерів на досягнення хороших результатів у найближчому майбутньому, оскільки постановка короткострокових цілей простіша через її видимість. Але управління складними системами, яка покладається лише на короткострокові цілі, фатально веде до того, що їх діляльність в перспективі лише погіршуватиметься.

В 1980-ті роки однією з найпопулярніших теорій у рамках системного підходу стала концепція 7-S, розроблена Атосом, Паскалем, Пітерсом та Уотерменом. 7-S – це сім пов’язаних змінних, назви яких в англійській мові починаються на літеру "S": стратегія, структура, система управління, персонал, кваліфікація співробітників, організаційні цінності, системи і процедури соціальної технології. Зміни в одному із наведених вище аспектів через систему зв’язків впливають на стан інших, тому підтримка балансу та гармонії між ними є основним завданням сучасного менеджменту.

Кілька способів заробити «на порожньому місці»

Mon, 21 Jun 2010 08:09:13 GMT

Сьогодні, втім як і завжди, багато людей шукають можливості додаткового заробітку. Один із перевірених варіантів - здати що-небудь в оренду. Вашій увазі пропонується 3 способи, як на цьому можна заробити, що вже успішно роблять британські винахідники ідей.Простір в оренду
Компанія Spareground допомагає своїм клієнтам знайти місце для зберігання громіздких або просто старих речей (приміром, лиж, велосипедів, різного інвентарю, коробок), для паркування автомобілів тощо. А тим, у кого є власні незадіяні площі, - здавати їх у тимчасове користування. На порталі цієї компанії всі бажаючі можуть розміщувати оголошення й заробляти гроші на своїх вільних кімнатах, гаражах, складах, підвалах і горищах. Добре структурований сайт та можливість безкоштовно розмістити оголошення залучають відвідувачів, а це, у свою чергу, допомагає компанії непогано заробляти на рекламі.

Паркування де завгодно
Як відомо, витрати на паркування можуть бути доволі-таки великими, особливо якщо ви їздите багато й часто. Британська інтернет-компанія Peasy.com дозволяє користувачам не лише заощаджувати на паркуванні, але й заробляти на наявних у них невикористаних місцях для паркування. Кожен відвідувач сайту може додати свою інформацію в базу даних, указавши ціну, час, коли місце вільно, і період (день, тиждень, місяць), на який його можна орендувати. Людина, яка зацікавилася тією або іншою пропозицією, бронює місце через Інтернет відразу або може спочатку поторгуватися. Для захисту особистих даних клієнтів на сайті не показується точна адреса місця для паркування, указується лише вулиця або розташування на карті. Точна адреса стає доступною тільки після бронювання. Розміщення оголошень на сайті безкоштовне, але Peasy отримує прибуток із кожної угоди - комісія становить 12%.

Користь від землі
У зв'язку з тенденцією заощаджувати на всьому, на чому тільки можна (а також з огляду на «зелену» моду), багато хто подумують про самостійне вирощування овочів. Однак не в кожного є власний сад або город. На таких людей, а також на тих, хто хоче знайти застосування для земельної ділянки, що простоює без діла, створений сайт Landshare. Відвідувачі можуть зареєструватися і як власники землі, і як бажаючі вирощувати овочі. Мета проекту - допомогти клієнтам-городникам забезпечувати себе свіжими фруктами й овочами, заощаджуючи при цьому кошти, а клієнтам-власникам землі - знайти їй застосування й одержувати оговорену частку від урожаю. Розробники розмістили на сайті карту, на якій відзначаються доступні й придатні для обробки земельні ділянки.

За матеріалами журналу "Управління компанією"

Як пришвидшити отримання інформації

Thu, 17 Jun 2010 10:02:10 GMT

Як зробити інформацію доступною в максимально стиснуті терміни? Безперечно, існує безліч технічних способів допомогти вирішенню цієї проблеми. Втім, своєчасний доступ до потрібної інформації в компаніях – це не лише технологічний виклик. Адже ефективне управління інформацією передбачає зміни в процесах, поведінці та менеджменті компанії, переконаний Том Дейвенпорт (Tom Davenport), про що пише у своєму особистому блозі в Harvard Business Review.Зміни, які виходять за рамки технологій, куди важче впровадити, оскільки вони стосуються людей. Саме тому дуже важливо визначити, яка інформація дійсно потребує оптимізації і яку інформацію люди в компанії повинні отримувати якомога швидше.

Для кожного типу інформації також важливо розуміти, наскільки гнучко вона створюється і чи повинна вона "проштовхуватися" (розміщуватися у спеціальних звітах, які виходять з певною частотою) чи навпаки "бути вільною" (знаходитися у відкритому доступі, наприклад, в онлайні, для людей, яким вона потрібна). Для збереження паперу та місця в офісних шафах, інформації, яка видається у вигляді щоденних/тижневих/місячних звітах, повинно бути якомога менше. І навпаки – люди в компанії повинні виробити в собі звичку отримувати доступ до інформації саме тоді, коли вона буде їм необхідна.

Наступним кроком буде наповнення баз даних, до яких і отримуватимуть доступ потрібні люди. Тут найважливіше, щоб інформація у цих базах з’являлася та оновлювалася вчасно.

І насамкінець, останнім кроком стане пришвидшення руху інформації та її використання для прийняття рішень. Адже по суті єдиною ціллю існування інформації є прийняття кращих, більш інформованих та ефективних для компанії рішень.

Десять інгредієнтів менеджменту змін

Wed, 16 Jun 2010 07:15:50 GMT

Управління змінами - одне з вічних питань. Ця тема часто піднімається, але рідко належним чином розробляється. Ян Гурвеннец (Yann Gourvennec), директор Visionary Marketing, який має 20-річний досвід у маркетингу, інноваціях і розвитку бізнесу, склав список із десяти інгредієнтів, найбільш, на його погляд, важливих і термінових, якщо ви хочете впровадити нове в компанії. Список заснований на його власному досвіді управління змінами в компаніях у різних куточках світу.Молитва про душевний спокій: завжди знати, що можеш змінити, а що ні, із переконанням, що здатний відрізнити перше від другого.

Думайте про велике, починайте з малого: зрозуміло, що зміни впроваджують тому, що розуміють, навіщо це треба. Але постарайтеся бути раціональним і починайте з малого, крок за кроком рухаючись до великих змін.

Виберіть шлях найменшого опору: уникайте людей, які за всяку ціну противляться змінам, і намагайтеся не витрачати час на їхнє переконання.

Навпаки, сфокусуйтеся на людях, прихильних до ваших ініціатив (такі люди називаються «агентами змін»).

Попросіть начальника показати приклад: коли потрібно змінити порядок речей, керівництво повинне показати напрямок і довести, що воно може не лише призивати й наказувати, але й саме щось робити. Не думайте, ніби тільки тому, що начальник розіслав всім повідомлення, зміни почалися самі собою. Вони не почнуться.

Просіть дати вам повноваження тільки тоді, коли вже видні якісь результати. Або, якщо повноваження у вас уже є, не демонструйте їх, поки чого-небудь не доможетеся. Це покаже людям, що вам не наплювати на їхню думку.

Поважайте людей: людський фактор - один їх найважливіших в управлінні змінами. Не недооцінюйте співробітників і постарайтеся їх по-людськи переконувати.

Прагніть до кращого, готуйтеся до гіршого: як й у будь-якому проектному менеджменті, тут працюють закони Мерфі. Готуватися до гіршого, щоб уникнути його.

Дійте швидко: найкращий період для завершення впровадження нового - від трьох до шести місяців. Якщо за цей час нічого не змінилося, то є велика ймовірність, що й не зміниться.

У період труднощів не зупиняйтеся й, у той же час, не прискорюйте процес змін. Часи хаосу більшістю людей сприймаються як небезпечний період, але для багатьох менеджерів з управління змінами - це час, коли все можна. Зміни найчастіше втілюються й приймаються саме в тяжкі часи.

Застосування цих простих правил не гарантує успіх, але їхнє ігнорування напевно буде означати провал.

За матеріалами журналу "Компаньон".

Як вашій компанії здобути довіру в Інтернеті?

Tue, 15 Jun 2010 12:44:06 GMT

Збільшення впливу інтернет-середовища на бізнес змушує навіть найваговитіші компанії звертати увагу на всесвітню мережу. Створення довіри в онлайні – один із найважливіших аспектів, з якими рано чи пізно доведеться зіткнутися будь-якому бізнесові, що вирішив "вийти" в Інтернет. Способів створення довіри також є безліч. Найдієвішими з них ділиться інтернет-підприємець та відомий блогер Яро Старак (Yaro Starak) у своєму інтернет-журналі Entrepreneurs Journey.1. Один із найкращих способів створення довіри – це вміння бути корисним. Якщо ви не просто рекламуєте свій продукт, але й при цьому надаєте цінну інформацію, відповідаєте на запитання відвідувачів – значить ви створюєте репутацію, яка спонукатиме користувачів обрати саме ваші продукти, послуги тощо.

2. Контент має велике значення, але не менш велике значення має його подача. Навіть корисна інформація, подана у сухому та нецікавому, надмірно офіційному стилі, може відштовхнути користувачів.

3. Персоналізація також має дуже велике значення. Особливо, якщо ваша компанія базується на вашому особистому бренді. Яку інформацію ви надаєте та як ви подаєте її – ось що має найбільше значення. Додайте своє фото, щоб люди знали, хто стоїть за словами; використайте відео чи вдайтеся до аудіо-формату, щоб люди асоціювали ваше повідомлення з вашим голосом.

4. Не бійтеся робити помилки. Наявність помилок показує користувачеві, що перед ним знаходиться жива людина, а не безликий робот. Окрім того, якщо ви зробили помилку, краще за все не намагатися приховати її від інших, а навпаки – показати її і розповісти, що ви зробили, щоб уникнути подібних помилок у майбутньому. Якщо ж ви розповісте, як зробили помилку та яким чином вам вдалося виправити її – тоді здобути довіру буде ще легше.

5. Спонукайте своїх відвідувачів та користувачів відгукуватися про ваш продукт. Адже люди набагато більше довіряють "незалежному експерту", ніж людині, яка особисто просуває власний продукт.

6. Намагайтеся надати своїм користувачам якнайкращий сервіс. Їхня лояльність неодноразово стане вам в нагоді.

Всі ці поради переважно базуються на прозорості та щирому бажанню допомагати людям. Якщо ви дотримуватиметесь цих двох простих принципів – тоді створення довіри та збільшення лояльності стане абсолютно природнім процесом, який відбуватиметься сам по собі.

Народження імені: Moulinex

Mon, 14 Jun 2010 08:13:07 GMT

У 1932-му році Жан Матле придумав «млин для овочів», хитромудрий і зовсім недорогий пристрій, зроблений із лудженого металу. Він подарував його своїй дружині, щоб полегшити їй приготування картопляного пюре - раніше вона розминала варену картоплю вилкою.У 1939-му році завод, розташований у французькому місті Алансон, випустив два мільйони екземплярів таких «млинів». І все-таки використання його доставляло господаркам деякі незручності: млин доводилося затискати між коліньми й крутити розташовану зверху рукоятку, що дуже нагадувало процедуру молоття кави в той час.

У 1954-му році кавомолки й «овочеві млини» забезпечили електричними моторами. Фірма Moulin-Legumes («млин для овочів») із тієї пори стала називатися Moulinex - назва простіша й зручніша для продажу.

Із книги Бернара Галі "BRAND: Народження імені"

Хто і за що звільнив Стіва Джобса?

Fri, 11 Jun 2010 09:28:09 GMT

Навесні 1985 року рада директорів Apple прийняла рішення, що більше не потребує послуг ексцентричного, недисциплінованого, безкомпромісного Стіва Джобса – і його звільнили, пише Хабрахабр. Багаті члени ради директорів зітхнули з полегшенням: тепер ніхто потай не клеїтиме наклейки з яблучками на дзеркалах в розкішному домі Рокфеллера.Вигнаний співзасновник компанії повернувся у 1997-му році набагато серйознішою людиною. Сьогодні він вважається, напевне, найбільш талановитим менеджером на планеті. На відміну від тих, хто його звільняв.

Члени тієї ради директорів сьогодні працюють топ-менеджерами в різних другорядних ІТ-компаніях. Журналісти The Daily Beast зв’язалися з деякими з них і попросили згадати, чому ж вони прийняли таке рішення 25 років тому і що думають про це сьогодні.

Головним антагоністом Стіва Джобса в раді директорів, а також ініціатором його звільнення був Джон Скаллі (John Sculley), топ-менеджер Pepsi, якого у 1983-му році було запрошено на посаду виконавчого директора Apple. Запрошуючи його на роботу, сам Джобс за чутками сказав: "Ти хочеш все життя продавати солодку водичку чи хочеш піти зі мною і змінити світ?"

Засновник рекламної кампанії "Pepsi Challenge" взявся боротися з низькими продажами відділу Macintosh і намагався впорядкувати той креативний хаос, який оточував Джобса. Але з часом Скаллі усвідомив, що з Джобсом неможливо ужитися.

Джобс був повністю некерований і недисциплінований. Ніхто не знав, що у нього на думці і чим він займається. Джобс приходив на роботу в джинсах, що на початку 80-их років вважалося вершиною дивацтва. Він міг на пів-року поїхати в Індію, де спілкувався про життя з місцевими гуру, а потім повернутися, відростивши вуса, в еспаньйолці і з дивним поглядом. Розповідають, що одного разу Джобс з іншими топ-менеджерами Apple був запрошений в розкішну віллу Девіда Рокфеллера на вечірку в честь IPO, після чого прибиральницям довелося чистити дзеркала в туалеті від наліпок з різнокольоровими яблуками.

Саме Скаллі став ініціатором звільнення Джобса із підрозділу Macintosh, йому залишили лише номінальний пост президента і жодних реальних повноважень.

Сьогодні Скаллі визнає свою помилку: "Я не розмовляв зі Стівом двадцять із лишнім років. Він досі не хоче зі мною розмовляти і я сумніваюся, що колись захоче".

Скаллі був вимушений покинути Apple у 1993-му році. Він перейшов на посаду виконавчого директора і президента компанії Spectrum Information Technologies, яка подала документи на банкрутство двома роками пізніше. Сьогодні 71-річний Джон Скаллі займається венчурними інвестиціями.

Не прогулюй роботу й отримаєш новий автомобіль Toyota

Thu, 10 Jun 2010 07:42:01 GMT

Оскільки для продуктивності системи важлива присутність людей на робочих місцях, у компанії Toyota роблять все можливе, щоб скоротити кількість прогулів (в ідеалі їх не повинно бути зовсім). Наприклад, в Toyota Motor Manufacturing у Кентуккі щорічно проводиться церемонія нагородження всіх співробітників із бездоганними показниками відвідуваності за минулий рік.Бездоганна відвідуваність припускає відсутність запізнень і прогулів, але корпоративні принципи дозволяють працівникові у випадку гострої потреби взяти відгул, що не псує показники відвідуваності.

Церемонія включає концерт за участю зірок шоу-бізнесу. Кожен, хто відзначився, одержує капелюх зі своїм ім'ям, після чого проводиться лотерея, яка визначає 14 переможців (ця цифра змінюється рік у рік, оскільки кількість співробітників компанії росте). Всі вони одержують у подарунок нову машину (Camry або Avalon). Тим, хто додержується трудової дисципліни рік у рік, вручають капелюх, на якому ім'я власника написане стільки разів, скільки років він відробив без прогулів і запізнень. У 2006-му році на підприємстві працювало більше 400 чоловік, які протягом всієї програми (протягом 15 років!) домагалися бездоганної відвідуваності.

Якщо співробітник постійно прогулює роботу без поважної причини, його звільняють. Корпоративні принципи, що стосуються прогулів і запізнень, досить суворі. Якщо співробітник не вийшов на роботу з поважної причини, йому йдуть назустріч, але того, хто прогуляв роботу без вагомих причин, чекає кара. Колесо, що спустило, приміром, не вважається поважною причиною, однак якщо працівник всіма силами намагався швидше потрапити на роботу й скоротити втрати часу, це говорить на його користь. Якщо через спущене колесо працівник прогуляв цілий день, це йому так не минеться. Втім, людьми рухає не тільки страх втратити роботу. Сидіти вдома, коли твої товариші по команді працюють, змагаючись за право виграти автомобіль, саме по собі є покаранням.

За матеріалами книги "Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota" (рос.)